服装业研究：出路模式的创新

　　在分析了中国服装行业发展的前两个阶段，并分析了雅戈尔、七匹狼、李宁、美特斯邦威和PPG等五个服装行业案例。

　　通过这些分析，我们发现，中国服装行业即将进入第三个发展阶段，即商业模式创新和整合产业链的阶段。

　　根据国外服装行业曾经走过的道路，以及我国服装产业生命周期的分析，我们发现，中国服装行业将会经历三个阶段。第一个阶段是以大规模生产制造为主要特征的产品阶段；第二个阶段是以生产转移、制造萎缩、品牌与零售商居于强势地位的过渡阶段；第三个阶段则是以商业模式创新与快速反应为特征的模式创新阶段。

　　中国服装行业现在正处于第二个阶段，并正在向第三个阶段迈进。在这个第三阶段，服装企业将会把主要的竞争焦点设置在高利润环节，并在这些环节构建起企业的核心竞争力。而在一些低利润甚至无利润的环节，企业不一定非要自己建设，但是，必须通过价值链关键环节的核心竞争力，对这些低利润环节进行掌控，使之能够与企业达成协同，并保持高效率。

　　而要实现这样的经营目标，就必须事先在商业模式方面进行创新和先行一步，并通过整合产业链，实现高效运作。

　　（一）、中国服装行业进入商业模式时代

　　上海超限战营销策划机构认为：凡是第一的企业都有商业模式，凡有商业模式的企业都可能成为第一！

　　对于服装行业来讲，消费需求已经发生结构性的变化，这是服装企业必须创新商业模式的根本原因。

　　这种消费需求的变化，主要体现在：中国服装已经从产品需求阶段转变成品牌需求阶段，这个新阶段的消费特征是时尚化、个性化、品牌化和快速化，这就要求参与其中的服装企业，必须做到有核心能力、高效快捷、小批量多批次、按需定产，紧跟消费结构的变化而改变和创新自己的模式。

　　传统的加工型服装企业，获得的利润非常低，但一些对商业模式做出调整的企业，则取得了大的成功，并提升了企业的利润水平。

　　那么，我们的服装企业该如何去创新商业模式呢？我们认为，这要分三种情况：

　　第一种，是一些领导型服装企业，它们本身就具备比较完善的商业模式，而且实践证明，它们的商业模式是成功的。因此，它们的商业模式创新，应该是对原有模式的微调，其着力的方向应该主要集中在对已有核心竞争力的不断完善与强化方面，并在此基础上形成一条由企业自己掌控的高效运作、有力协同的产业链。

　　就象美特斯邦威和七匹狼加强企业的信息系统、改善供应链管理和强化直营旗舰店终端的策略那样，在企业高效运转和零售服务方面加强核心控制力。同样，这方面的成功实践也包括雅戈尔所构建的垂直一体化的产业链，以及其在各个环节不断完善和强化竞争力的后续努力。

　　第二种，是一些传统服装企业，它们并非领导型服装企业，还处于跟随和发展的阶段。对于这些企业来讲，则需要对商业模式进行比较大的调整和改变，但不是革命性的改变。只有通过这种较大的模式创新，这些企业才有可能真正实现对领导品牌的超越。其商业模式调整着力的方向应该在于建立企业自己的核心竞争力，企业应该根据消费结构的变化和利润结构的变化，在二到三个点形成核心竞争力，比如是在产品研发、品牌和渠道控制方面，形成控制力。

　　这方面的案例，就象李宁在2001年以后所做出的改变那样，在公司治理结构、战略规划、品牌定位和供应链系统建设等方面，对企业的商业模式进行了比较大的创新和改变，从而最终使得李宁在近几年达到了辉煌。

　　第三种，则是一些新兴企业和外贸转内销的企业。它们从现在才开始进入国内服装市场，已经失去了80-90年代依靠产品品类创新崛起的大好机会，同时，在企业本身一无品牌、二无渠道、三无团队、四无市场的情况下，要想在服装行业拥有一席之地或者说有机会赶超领导企业，它们就必须在商业模式方面做出革命性的创新。只有打破传统服装行业旧有的条条框框，另起炉灶，实现颠覆性创新，这些新企业才有机会生存和发展。

　　这方面最成功的案例，当数PPG，它的商业模式变革核心是放弃传统行业的渠道中间环节和生产环节，走轻公司直营的道路，对传统服装行业进行了彻底的颠覆。虽然最终PPG失败了，但它所走出的对商业模式革命性创新的道路，为我们指明了创新的力度和方向。