新飞跃酝酿再重组

　　这是通过重组来走出困境的一个样本，是对政府主导推动企业间重组模式的一种积极探索。如果新飞跃想要有所发展，必须再继续重组下去，新飞跃的股权结构还会进一步发生变化，将打造一个具有现代管理制度的新飞跃。

　　在经历了冰火两重天后，飞跃集团一分为二，如今邱继宝除了继续担任飞跃集团的董事长外，还以第二大股东的身份出任浙江新飞跃股份有限公司董事长。

　　飞跃集团的沉浮，某种程度上说是“台州模式”起落的一个缩影。而在全球金融危机所带来的压力和挑战下，飞跃的成功转型再次为台州乃至全国民企树立了一个新标竿。

　　据初步统计，从今年1－9月的销售情况来看，在全行普遍业亏损的情况下，新飞跃实现了微盈。

　　《浙商》记者在台州采访期间，飞跃集团董事长邱继宝正在海外考察废旧资源回收项目，他坦言自己现在很忙，全部的精力几乎都在生意上。

　　飞跃走向现代企业法人治理

　　飞跃集团10年来第一次缺席9月底在上海举行的2009中国国际缝制设备博览会。在其他同行忙于布展之时，邱继宝在台州开了一次全国经销商大会。

　　“从经销商会议的效果上看来，比参展更好。节约费用之余，还能让客户看到产品，并感受我们的生产氛围，利于销售。”飞跃销售部负责人表示，虽然没有参展，但是展会后，很多国外采购商还是来到飞跃集团。站在飞跃集团厂区100多面国旗覆盖下的大厅里，这些慕名而来的采购商已经感觉到，这家中国最大的缝纫机生产企业已发生了翻天覆地的变化。

　　2009年年初，由浙江台州7家企业共同出资设立了浙江新飞跃股份有限公司。这被视为是飞跃集团核心业务重组成功。据悉，新飞跃注册资本3.16亿元，由星星集团有限公司、飞跃集团有限公司、台州市椒江区国有资产经营有限公司、中捷股份(6.61,-0.35,-5.03%)(SZ﹒002021)、浙江海正集团有限公司、钱江集团有限公司、浙江新杰克缝纫机股份有限公司共同发起设立，其持股比例分别为31.65%、30.38%、14.24%、9.49%、6.33%、4.75%、3.16%。其中，飞跃集团有限公司是以实物、专利等来认购股份，其他都是以现金的形式。

　　公司在照常运转，到2008年底，飞跃集团实现出口4700多万美元，出口额保持全行业领先地位。

　　在新飞跃中，原来的家族制被彻底打破，“原来的管理层有10多人，现在只保留了4个人，而且坚决杜绝家族制。”

　　“重组之后，企业长期发展中所积累下来的一股独大、决策程序不科学、法人治理结构不合理、管理不规范等毛病，一次性解决了。”邱继宝看着自己一手带大的企业经历了这次阵痛后说，飞跃通过主营业务重组把净资产卖出，拿回现金，使得负债率从原来的70%多降低到40%左右，奠定了飞跃今后健康发展的基础。

　　五大转型

　　“飞跃的主营业务重组也即是转型的过程，今年8月，邱继宝在全省民企“典型促转型”报告会上就这一过程总结了五大收获：

　　首先是思维认识上的转型。从以前的卖得多、卖得快转变为卖得多、卖得久。

　　其二是制度的转型，从原来的一股独大，通过主营业务的重组，自持股份的降低稀释，在引入外来资本的同时，也引入了其他企业的理念，达到股权开放、多元化的目的，加强了企业的管理能力。

　　对邱继宝来说，这一过程是一个在矛盾中挣扎的心路历程。邱继宝曾表示，对重组的态度，自己走过了四个阶段：从“不愿意”到“勉强”，从“勉强”到“可以”，再到最后的“我要重组”。

　　第三是管理转型，新飞跃在管理体制方面的改变。在新飞跃重组成功后，第一届董事会选举邱继宝为新飞跃股份公司董事长，聘请卜伟平为公司总经理。