中国男装业分公司之殇
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前言：
自2006年始，基于诸多原因，男装业涌现大量的分公司，以致于当时业内人士惊呼男装业渠道变革的时代已经来临。然而几年以后，我们发现当初被总部寄予厚望的这些分公司最终表现差强人意，绝大部分亏损严重，甚至已经走到面临关闭或低价转让股权的痛苦边缘 — 笔者以行业人员身份，剖析中国男装业的分公司困结。
（一） 分公司成立之因
06年暖冬、07年雪灾、08年金融危机 — 中国男装业经过1998—2005年的高速发展后连续3年徒然面临巨大经营压力，原本脆弱的市场利益渠道结构和粗犷的企业管理发展模式面临巨大挑战。“硬伤＋软伤，外伤＋内伤” — 以商务休闲概念为主导的男装业一夜之间丢掉以省级代理为主模式的大壁江山，因而无奈之下重金设立全资省级分公司，直接接受市场挑战。
此前，以闽派为代表的男装版块集群品牌的运营特点是先用代理制的方式发展全国市场，采用“全国撒网，重点培养”的方式执行；以成都、长沙、杭州和广州为主的品牌则是深耕某一区域大获成功后再以分公司的模式走向另一个区域发展（本文略）。前者是因为某一重点区域的省级代理商“停摆”而无奈之下由公司接手操盘该区域市场，因而我们发现这类分公司具有以下几个明显特征：
【1】分公司的成立是“被逼”的，自始即是被动的 — “逼婚式”；
【2】成立分公司的区域，俱为经营不良或市场基础差的区域 — “强心针”；
【3】分公司的成立是匆忙的，筹备不足 — “冲动型”；
【4】分公司的成立是在没有任何成功模式借鉴或规范的项目评估下诞生的 —“先行先试”；
【5】分公司是在行业泡沫高涨的大环境下诞生的 — “供大于求，价格背离价值”。
从以上可以看出，“先天不足”是分公司DNA最主要的硬伤，这也为后来的运营埋下了极大的隐患。
（二） 分公司运营的三大软肋
因涉及一些较为敏感的因素，服饰行业的分公司大多以区域物流中心或办事处的名义出现，销售展厅或专卖形象店以个体的名义注册经营。无论品牌大小，所有的分公司几乎都存在以下方面的运营软肋：
1：缺乏前期规范的市场发展与运营评估
我们知道，男装行业的分公司几乎都是因为该区域原有代理商不能或不愿继续经营而由公司被动接手的，真实的情况往往是这样：A.某省代理商欠款公司XXX万，该代理商已经无力偿还或不愿现金偿还因而引发公司拒绝出货从而无法持续经营，由公司成立分公司运营该区域；B.同类品牌在该省发展良好，而本品牌的市场扩张速度和绩效严重落后于同行，该代理商不堪忍受公司的业绩重压而自动退出该市场，由公司成立分公司运营该区域。
事实上，由于大多转型专卖的品牌前期都是散货批发出身，故在专卖转型的过程中呈现几种基本的市场销售形态：散批、定点、专卖、特卖；又因为市场专卖转型前期代理商的压力较大（市场推广、销售支持、团队费用和大比例库存等），销售网络中应收款项的比例越来越高，呆账坏账越来越频繁；老加盟商销售偏低，有质量的新加盟商不但成本高，而且新增数量少，综合状况导致代理商只能选择放弃。
与原代理商交接业务的过程中，必然产生代理商、分公司、终端经销商三方的矛盾，主要在以下几个方面：
◆ 原代理商的市场支持亏损（包括广告报销、道具报销）要求公司全部承担；
◆ 原代理商与终端经销商的呆账坏账和其它应收帐款一概由公司承担；
◆ 原代理商按照网点数量（不论质量）要求公司按固定金额给予补贴市场开发费用；
◆ 原代理商的库存（不论年份、质量）要求公司按出货价回收。
这样，业务交接产生2种基本状况：分公司接手原代理商一切市场债权债务，分公司承担巨额不良库存；谈判破裂，分公司接管该市场，而原代理商同时在该区域市场（主要是原终端经销商网络中）内大肆抛售库存（严重影响品牌形象）！
因而分公司一成立就面临病态的市场局面，可谓千疮百孔，包括经销形态各异的市场格局、不断恶化关系的原终端网络经销商和严重受损的品牌形象！
分公司成立前，缺乏对该区域市场的基本调研：原加盟商质量及后续发展、市场现状、商品组合与销售策略、团队组建和运营模式设计、投入产出和成本收益等，更没有充分的论证和筹备—这个分公司是否应该设立，有哪些具体压力，能否在阶段内克服和扭转等。故而心存侥幸，匆忙立项，以小失大，类似于先杀猪后谈价，死要面子活受罪。
虽然这样的糟糕现状事实证明了其原始和致命的伤害力，然而在成立分公司的前期并没有得到基础的重视，这为分公司的运营前景直接蒙上了永远伤痛而挥之不去的阴影！
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