打造服装强国法则之五：商业颠覆力

    在新的发展时期，关键就是要抓住“第二产业链”

    “创意再好，如果最后出不了销售成果，这都算不上是成功创意。”上海杰比迪企业形象策划有限公司陈列顾问师廖超平说，设计师应该学会将自己的创意与市场对接。

    尤其是，在2009年，国际平价服装大牌频频加快在中国扩张的时候。ZARA在中国门店已超过60家，HM继在香港、上海等地开设14家店后，又在北京开了两家；UNIQLO计划在中国每年新开100家店铺……

    这是一次市场的大颠覆。

    美国的GAP感受了这种震撼力量。

    2009年6月5日GAP公布业绩报告，截至5月30日的四周，总销售额下降5%，并在2008年1季度被西班牙快品牌ZARA反超。

    其实，转折发生在2003年。以快著称的ZARA们，打败了时髦而平价的GAP，而时髦而平价正是GAP的曾经的法宝。

    “是错误的定价、没能广泛在线销售、无法吸引消费者，导致该品牌没能赶上竞争对手。”美国Gap公司董事长兼首席执行官格伦墨菲如此承认。

    于是，GAP在2006年创建其首个在线零售品牌Piperlime后，在线业务和国际业务表现出强劲增长潜力。

    “这是模式的改变，”孙瑞哲认为，中国纺织产业第二次的提升，重点应放在商业变革上。

   他举例说，为什么戴尔异军突起，戴尔电脑本身比其他企业有什么高妙之处吗？未必，是商业模式使戴尔成长成为一个很有竞争力的公司。

    “我们不仅仅生产产品，还要关注产品如何变成商品的问题。”他说。

    其实，ZARA表面上看，是时尚，快速反应，价格平民化，其实表现了一种新型的服装SPA品牌运营模式。

    而在这一模式的冲击下，传统的百货店、直营店、特许加盟等商业模式也发生了根本性的变化。

    这种模式，就是“自有品牌服装专业零售商”，特点是商品所有者和店面品牌一致，并且“谁所有，谁经营”。

    其优势为成本低廉，因为它减少了从生产到销售的中间环节，大大节约了渠道成本。

    比如ZARA对消费者需求把握就很成功，该品牌负责人AmancioOrtega曾说过，他成功的秘诀就是“永远一手攥着工厂，一手托着顾客，尽可能让双手互助。”

    在中国，“海澜之家”虽然运用了特许经营加盟，但加盟商提供了一定的场地、资源和一部分运营资金，店面运营管理都是由“海澜之家”操作。由此，对终端的控制力更强。

    而在诺奇，没有工厂，甚至没有设计，比如在福建休闲基地，他们就在当地寻找买手，到加工厂挑选适合的产品，进行会员制为中心数字的营销。

    通过网络，在全国各地卖出了什么服装，总部都能第一时间看到，甚至连面料商都能看到企业最快信息，从而尽心重新配货。

    其供应链则是最快的7天，平均是三个礼拜。

    而对于周成建说，一张订单的处理周期原来要10天，现在只要2-3天。

    其实，IT系统的高效运营，对于ZARA来说的确是一个非常关键的技术支撑体系。对于ZARA而言，它的核心就是快速反应机制。

    所有东西都围绕“快”，体现转瞬即逝的流行。投入的资源，物流的方式，乃至加工基地的选择，首先考虑的是快速反应。没有IT系统的合理安排与预测，这个快速反应的机制是无法实现的。