控制力决胜市场

   　决定市场业绩的，是对产品、品牌、渠道和供应链进行有效配合和控制的综合能力
 
　　不过判断商业走势并调整策略，和让自己的产品真正在零售市场中取得好业绩是两回事，后者考验的是企业如何进行有效控制。

　　一位考察过ZARA西班牙总部的人士曾描述过令他惊讶的场面：一个非常宽敞的设计大厅，200多位来自世界各地的设计师同时忙碌工作，各人将设计初稿传给各组组长，组长筛选出款式后，传到总设计师处的电脑，只要总设计师在电脑上按下“确定”，图纸便进入生产程序。 

　　28天后，这个图纸上的衣服就同时挂上了世界各地ZARA的专卖店。在欧洲则更快，只需要12天。 

　　两个同步运作的系统支撑着这个快速运作的核心。第一个是情报系统，遍布世界各地的ZARA时装情报员将设计大师的最新作品精髓发回总部；另一个是物流体系，“这是我见过的最先进、效率最高的物流系统。”该人士说，他在ZARA20万平方米的仓库，只看到大约100个人工作。 

　　当这样的事情每天周而复始地发生时，就造就了ZARA无与伦比的市场控制力。

　　于是，从ZARA进入中国第一天起，它不但成为中国品牌的对手，更成为它们的老师和榜样。

　　不过学习并非简单模仿和照搬。

　　比如太平鸟，虽然公司也在极力打造快时尚，甚至目前每年已经能够推出4500多个新款，达到ZARA的近一半，而且门店数量也在飞速增长，但公司依然把这个模式把握在可控范围内。“只要我同意，太平鸟的时尚速度还可以更高，但我们在故意降速度，按自己的标准完善。”张江平说。

　　同时，公司的“快速时尚”明显带有自己的痕迹。

　　虽然同是款多量少，不过太平鸟更偏重借鉴日本风格：产品更加修身、更符合亚洲人的身材特点，在流行趋势上也与世界同步。

　　“我觉得东京是亚洲最潮流、最有活力的地方，他们的视线是整个亚洲时尚，把整个亚洲最前沿的东西拿过来。我们的视线也一样，符合太平鸟性格的东西、符合顾客需求的东西，会放到每一季产品和设计开发当中，让我们的顾客能够以最快速度感受到当前的时尚潮流。”太平鸟总经理陈红朝说。

　　公司也把渠道策略控制在能力范围之内。一线大城市核心商圈是国际品牌的必争之地，资金和品牌上的差距使国内品牌在起点上就已经落后。而太平鸟选择以二、三线城市为根据地，逐步扩张到一线城市的渠道策略，即在二三线城市建立庞大的渠道网络，在一线城市则进入百货商场设立专柜和开设少量专卖店，根据发展情况逐步占据一线大城市的“快速时尚”份额。

　　“我们寻找和发现无可替代的一切，包括最具创意的人才、最有创新精神的生产商以及最有活力的制度，给市场奉献最独特的时尚。”张江平说。

　　美特斯邦威同样具备强大的开发能力。

　　2009年，公司的设计团队共推出了4000多个新款，另外公司新品牌ME＆CITY从生产到上架只需要20-30天。 

　　不过在去年，美邦门店销售与开店状况都不太理想，主要由于去年的存货、加盟商在危机中普遍是保现金而不是保门店业绩以及没有订货指标等问题，还有公司耗费了大量精力发展直营大店，而分散了对加盟体系的拓展。

　　这让公司下大力气进行改进，比如动用5.1亿元资金建立自动化立体仓储配送系统，其自动分拣配送装箱系统来自荷兰VANRIET。采用这套系统后，公司工作效率提高了4倍，订货会由原来的4次增加到7次。

　　效果也相当明显，从去年四季度看，公司加盟体系的销售已经开始有所增长，今年部分加盟商的开店意向也出现了积极状态。

　　即便如此，公司依然准备加强控制力度，比如专注于提高门店效率。

　　分析人士认为，国内品牌服装行业整体发展时间不长，门店效率尚有很大提升空间，任何时候都要注重门店的精耕，提升零售的效益。

　　美邦希望在今年将直营门店效率控制在一个较好的水平上，为此，公司计划首先从产品入手，继续通过细化产品系列与类别，使产品更丰满化，加强主题故事产品推广，以及实现产品的定位更清晰全面；全面提升门店形象，完善货品布局、强化产品组合，提高陈列搭配组织能力，并且更好的考虑消费者行为；加大培养有能力的店长级一线人员。推行门店经理制，使店长的职权加大，以及帮助他们提升能力，以提高快速反应和决策能力；重视门店的绩效管理，建立财务经营绩效管理部，对门店经营提出建议并及时改进。

　　而对2009年市场业绩并不理想的ME＆CITY，公司同样认为能够通过有效的控制实现突破。

　　目前，通过公司优秀的品牌运营、渠道管理和供应链管理能力，这种突破已经慢慢体现。比如营销宣传，在经过了一系列颇具创新精神和想象力的营销之后，不久前，公司还让自己出现在国际著名时尚杂志中——上了《VOGUE》一整版的广告，夹在香奈儿和兰蔻中间；而在国内时尚杂志中，ME＆CITY更是经常与ZARA和H&M等国际品牌一起，为读者提供时尚搭配的穿着建议。

　　不过值得注意的是公司对最近一直力推的大店的控制力，分析人士说，由于新开大店过多，给美邦带来了费用增长过高的问题，比如一次性铺开上百家店，规划上不太合理，成本收益时间没有匹配好。同时，门店和总部建设需要增加很多人才，人工成本也大大增加。这些问题给公司增加了很多成本支出。

　　其实对于扩张问题，张江平和中国动向的陈义红看得很清楚。

　　陈义红在2005年完全可以收购KAPPA的全球使用权，但他最终还是放弃了这个看起来“性价比”更高的选择，因为陈义红自己认为他只了解中国市场，只熟悉中国消费者，海外市场则缺乏把握，无法控制。

　　“还是应该不停锻炼‘身体’，把每个‘器官’都练健康了”，张江平也说，“首先应该完善内部管理，否则得到的可能是高成本和混乱。”