高层要善用鼓励与激励信

　　高层要善用鼓励与激励信息。很多时候高层的鼓励胜过常规几倍的奖金，当然鼓励也需要不断创新，甚至需要建立更加具有激励性的目标体系。需要注意的是，高层应该更为中层提供具体的激励性目标，对于基层的鼓励更着重在精神方面，而对于有系统问题则应提醒中层加以解决。  

　　高层要善用私人方式与管理对象交流。尤其在批评性的情况下，高层管理者应该在比较私密的空间中与对象交流，并摆出事实，提出问题，贡献建议，询问支持性的需要。忌讳在开放空间中批评管理对象，更忌讳在其他下属与同僚面前批评下属，而情绪性的语言表明一个人缺乏作为高管的起码修养，需要认真反思。  
　　高管要有很强的人力资源意识，学习人力资源的科学管理方法。因为高管是活的公司文化，再好的口号与号召不如高管在日常管理中的随口一说。要知道公司从招用到训练任何一个员工的成本都很高，而高管的行为会切实影响到公司成本转化为产出的程度与速度。  

　　高层管理者好像总机，尽管不需要事必躬亲，但要在人们需要的时候随时可及。因为涉及到要找他们的事情总不会是鸡毛蒜皮的小事情，高管意识就包括随时在线。  

　　高管需要身先士卒，这是领导团队时建立威望并了解问题关键所在的基本方法。好的高管需要建立赋能系统，不断地辅导与训练团队成员掌握自己已经确定的知识与技能，并不断开发与探索新的知识与技能，并再度转移给团队成员。  

　　高管必须成为学习典范。知识的更新速度很快，高管的知识落后意味着团队的全面落后，而且只有高管的及时学习，才能为团队指引学习的方向，并为大家定立学习的样本。高管的懈怠使得团队的学习要么成为不可能，要么就成为低效率。  

　　高管要善于积极主动的社会交往，因为他们是公司资源的内外连接点，是公司形象与业务的具体表现者。高管不应只是一个内部的职位，也应该是相应的专业管理圈中的成员，是相应的业务领域的社交参与者，这涉及到资源整合的能力，也涉及到能否把握圈子内的整体发展水平，而不会成为一个孤独而隔绝的落伍者。