浅论经济转型期革鞋的发展和突破

　 近几年来，温州革鞋产量剧增，市场销量逐年提升，温州年产300万双以上的革鞋企业已有数十家，企业积聚了丰厚的利润和资产。随着竞争加剧，销量增幅趋缓，行业领先者不约而同想到品牌化，寄望建立品牌以提高产品利润空间，稳固市场地位，促进企业再次提升。

    一、百丽上市效应

    16亿元收购森达……随着百丽上市后一系列大手笔收购，国内鞋企率先步入资本竞争阶段。在一次记者见面会上，一记者向百丽董事会主席问起，“你在资本市场募集了800亿元资金，会不会投向其他领域”。百丽的董事会主席邓耀先生说，“我一辈子就是专注做鞋子，以前是如此，以后还是如此。”很显然，在未来，强者越强，弱者越弱，大鱼吃小鱼等现象会更加明朗化。百丽的真皮皮鞋目前在商场、百货市场等高端消费领域牢牢占据第一位置后，今后不容置疑地会向市场潜力无限的革鞋领域拓展。

    二、产品、商品、品牌、资本运作模式。

    市场规律告诉我们，制鞋行业的竞争，一般脱离不了从产品到商品到品牌,再到资本运作的四个阶段。

    三、真皮、运动鞋品牌市场地位已经初步定格，革鞋品牌之路潜力无限。[an error occurred while processing this directive]

    本文发表于博锐管理在线|https://www.boraid.com/darticle3/list.asp?id=150162|25

    国内真皮男鞋以温州品牌为主力军，以奥康、红蜻蜓、康奈领衔的一线品牌，意尔康、蜘蛛王奋起直追,其他二三线品牌处境微妙；真皮女鞋一线品牌则以广州百丽、达芙妮为首，两大巨头的子品牌,及部分女鞋品牌等占据二线品牌的地位；运动鞋领域，国内以李宁、安踏等品牌为首，361°、匹克等发展强劲。唯有革鞋目前在品牌竞争中一片空白，不久的未来，必然会分出胜负，决出强势的革鞋品牌。

    四、革鞋奥运年

    今年是中国奥运年，也是革鞋品牌竞技国内市场的奥运年、关键年。错过了大好时机，肯定会在以后的竞争中处于劣势和被动。而且随着革鞋市场的网络渠道大卖场、杂牌店、专柜等终端的退货，应收款欠款，支持和补贴等要求越来越苛刻，随着中国的城镇化建设的加快，经济的稳步增长，国民教育素质的提高导致原有销售渠道在求变，省级总代理在思变，革鞋企业在应变，谁越早出线和突破，谁将会取得强势的品牌地位。因此革鞋企业从以前以生产为核心必须快速的过渡到以营销为核心，并进行全面的资源整合，企业各部门应全力以赴地配合好营销中心进行市场的突破和提升。

    五、革鞋1000万现象及现状。

    1、低价位竞争，小富即安。

    国内绝大多数革鞋企业目前都是以低价竞争，销售渠道以批发、杂牌店为主，靠款式和导购员推荐进行终端销售，以批发为主地营销模式表现在很多代理商依靠的是原始的家庭式团队模式运作及感情公关，没有把区域市场进行品牌公司化运作，导致其规模很难跨越1000万，而终端以杂牌店、专柜专厅为主要渠道，质量、形象较差，企业老板和区域代理商大多也是小富即安，得过且过，怕麻烦，没有品牌化运作的决心和毅力。

    2、侧重于生产和开发，认为营销无用。

    靠生产制胜的革鞋企业，经过十多年的发展，吃到了生产的甜头，他们认为，只要质量稍微好点，款式新点，就不怕没有销路，一双鞋赚个几块钱，靠量取胜。而且认为只要产品好，酒香不怕巷子深，其他的不重要。其实产品也是需要包装和卖场环境来促销的。大部分的革鞋企业甚至没有营销中心，销售部也只是为生产服务的，基本上对市场只能起到消防员的作用和被动的进行应付，更很少到市场上进行考察，维护和提升终端质量。

    3、注重短期效益，杀鸡取卵。

    革鞋企业从总公司、总代理到经销商，至今仍然没有很强危机意识，感觉现在蛮好，生产的鞋子都能销的出去，生产都忙不过来，于是就以眼前利益为重，先挣了再说，品牌打不打无所谓，更何况做品牌投入大，收效慢，要耐得住寂寞，更要舍得投入和坚持。

    4、“品牌的心，生产的魂，商人的大脑”现象。

    其实，作为企业老板并不是他没有品牌意识，而是有一颗品牌的心，而且心很大，巴不得一天两天就能把自己的品牌做到人人皆知；然而现实是生产最重要，一切以生产为中心，生产是魂；只因为生产的直接效应是利润，产品一出来就是利润，利润控制着商人的大脑。品牌不响亮，利润低一点没关系，至少还有得赚，想多赚点老板首先想到的是多生产，扩大规模，而不是想提高产品品牌附加值，提高单双鞋的利润空间。更进一步，提升品牌与生产及网络也时有冲突，生产的优势在于款式新，品牌的基础是把好的款式，新的样品及时传播给消费者，这样老板的担心就来了，别人要模仿怎么办？如是，冲突发生的时候，还是以生产为重。

    5、只注重结果，不注重过程。

    从前面的分析中我们已经能隐约看到，革鞋企业看重的结果比什么都重要，比如说，去年做了1000万，今年做了1100万，那么他会觉得很不错了。结果是今年比去年增长了100万。至于是如何增长的，别人增长了多少，终端质量如何，消费者反映怎样，那不是他重点关注的。产品有生命周期而人的经营思维呢？市场在变化，而且正变的越来越严峻，竞争越来越激烈，成本一天比一天高，今年做了1100万，并不代表明年也能达到1100万，因为市场的要求在上升，而你的经营能力，你的终端团队经营能力是否在原地踏步，还是有所提升呢？而这些恰恰是他们不重视的，他们只关心结果而忽视了过程，可是过程比结果更重要，没有好的过程，哪会有更高和良性的增长呢？因此革鞋区域市场在批发金额达到1000万后，由于运作的总代理是以个人的感情公关和家庭式团队进行拍拍脑袋，掏掏口袋的原始批发模式，受能力和精力所限，导致顾此失彼，管理失控，以至于在1000万左右徘徊，很难突破这个瓶颈。