企业权力传承之惑：选亲还是择贤

　　任正非隐退之后，谁来掌控华为？作为全球第二大电信设备厂商，已经66岁的华为创始人任正非在企业内部有着无法取代的影响力和控制力，“任总之后，华为能否续写传奇。”是华为员工私下谈论的话题之一。 

　　不过，面临“接班人”问题的企业并非只是华为一家。据公开资料统计显示，未来5至10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。中国民营企业在走过了近30年的历程后，第一代企业家经过多年的艰辛创业，已集体临近退出商业舞台，许多企业正进入一个新老交替的阶段，而如何将手中的接力棒交给下一代，以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。

　　能力和忠诚 两个坐标如何实现平衡？

　　重庆力帆集团的董事长尹明善曾表达过这样一个观点：“我知道，如果我把班交给家族成员，我们的企业就会慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交给职业经理人，我们企业就会快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之间，我选择慢慢死掉。”

　　格兰仕、方太选择了子承父业，父亲把儿子扶上马再送一程。联想集团由于杨元庆的业绩突出，柳传志很早就把联想拆分，神州数码交给郭为，并逐步实现将联想集团向杨元庆过渡。虽然收购IBM后柳传志再次复出，但应该不会打乱原定的接班计划。海尔、TCL则一直举棋不定，至今未见接班人迹象。

　　应该说，任正非是中国企业家中非常有远见和勇气的人。他的许多内部讲话在社会上流传甚广，这些也成为众多的企业家和MBA学员重要的精读资料。鉴于任正非持股比例很低，仅为1.42%，选择一个既有能力、又绝对值得信任的接班人至关重要。

　　企业在选拔接班人的时候都面临两难，选亲还是择贤。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存；后者解决能力与胜任的问题，关系企业的未来。接班人能力是一方面，但不可靠、不忠诚也不行，这像坐标系的两维度，能力和忠诚，要找到平衡点，形成组合才行。

　　权力传承 既是老难题也是新课题

　　选对企业接班人是权力传承的关键之笔，娃哈哈如此、国美如此、华为亦是如此，在经过数十年的创业周期之后，这已经成为中国民营企业的集体性问题。

　　选定的接班人要能成为企业文化、经营理念等各因素的继承和执行者，同时要能忠于企业，继承发展，立足当前，开拓创新。此外，良好的个人品质，丰富的工作经验和经历，卓越的工作业绩，超人的工作能力是接班人的基本条件。

　　选人是培养接班人的前提。人才的选聘工作必须作为企业一项长期而重要的任务来抓。企业必须坚持以公开透明，竞争择优为原则，坚持从工作需要出发，以素质和技能为导向，做到不拘一格，这样才能广纳贤才，优中选优。

　　育人是培养接班人的保障。企业应区别不同层次、不同对象，形成梯队，分类培养，这样可以减少成本，提高育人效率。从基础做起，建立逐级培养选用机制，是保证人才辈出的手段。

　　用人是培养接班人的关键。企业领导要善于用人，给你认定的继承人或你计划培养的接班人以工作场所和工作机会，给他或他们以实现自我，展示才干，体现价值的机会。赋予权力，委以责任，给以压力。

　　容人是培养接班人的条件。容人之长，展其所长，用其所长。容人之短，限其所短，避其所短。要容能力、才干超过自己的人，努力做到人尽其才，才尽其用。这样才能发现人才，才能为培养接班人创造良好的人际环境。

　　以美国福特公司为例，在接班人问题上，福特家族的人选永远都是第一位的，如果从家族无法选取接班人，才考虑从外部或职业经理人中选择。但为了保证家族的传承，即使选择了外部人士，在董事会的表决权上，福特公司依旧拥有高达49%的表决权，即股权的一种创新模式——金股。而这种权力传承，对于东方文化的企业而言，如日本、韩国和我国的香港、台湾等家族企业则表现更甚。