走出金融危机阴影——服装业：发展的最终衡量标准是品牌
在采访中国服装协会常务副会长陈大鹏时,他说：“服装行业发展的最终衡量标准是品牌。”
当一个产业强大时，一定是这个产业拥有很多强大的品牌之时，我们梳理产业发展脉络时，不能忽略的就是品牌的发展脉络。
可以说，中国服装协会2005年开始举办的中国服装品牌年度大奖的发展，见证着中国优秀品牌的发展历程，所有上榜企业都是中国服装产业中最优秀的品牌。这些品牌就代表着中国服装产业的发展水平。
对于中国服装产业的现状和未来的发展方向，陈大鹏认为：“我们离金字塔的顶端还是有距离的，我们努力的方向是要在金字塔上端的那个梯形中提升自己。”
在“十一五”期间，中国服装品牌取得了很大的发展，无论在品牌的销售还是品牌的地位方面，都有了很大提升。我们能在一线市场的主要商场中越来越多地看到中国品牌与国外知名品牌并驾齐驱的竞争态势。这一现象也充分说明，中国服装品牌在逐渐成长，变得强大起来。
如果看欧美国家品牌的发展，我们得到的启示是：欧美品牌运用着国际采购的方式运作自己的品牌。现在，中国品牌也在向欧美国家品牌学习，怎样建立起高效率的供应链体系就成为品牌运作的关键。
陈大鹏指出，当服装产业中的每个环节都成为品牌时，中国离品牌强国就不远了。
中国服装优秀品牌在“十一五”期间的发展很快，虽然经历了很多风风雨雨，但也正因此变得更加健康茁壮。
在此次报道中，我们选择了雅戈尔集团股份有限公司、红豆集团股份有限公司、杉杉投资控股有限公司和福建七匹狼实业股份有限公司四家服装品牌上市企业，以数据的变化来展示中国服装品牌企业“十一五”的发展和变化。其中，雅戈尔、红豆和杉杉分列2009年服装百强企业第一名、第二名和第四名。
雅戈尔 三套马车 复合增长利润逐年上升
雅戈尔目前“三套马车”的多元化策略，雅戈尔1979年成立至今，主业服装和纺织实际上一直在成长，如果看经营业绩说话，雅戈尔的多元化发展策略并没有失败，2009年雅戈尔超100亿元人民币的主营业务收入中，69亿来自纺织服装，52亿来自房地产，具体到净利润，房地产和股权投资业务的净利润高达28亿元，是纺织服装业务净利润4.4亿元的6.4倍。
2006年主要营业收入为59亿，比2005年的46亿增长迅速。
因公司第四季度减持部分中信证券股权,所以公司2007年度净利润在前次同比预增140%的基础上有了大幅增加,预计公司2007年度净利润与去年同期相比,增长幅度将达到210%以上。预计公司2007年度净利润与去年同期相比,增长幅度将达到210%以上。
2008年由于经济危机，虽然营业收入同比增长53.26%、利润总额和净利润同比分别下降35.65%和36.05%，全年每股收益为0.71元。公司营业收入的增长主要来自于合并新马带来的服装销售收入增长（同比增长了96%）和房地产确认收入的增加（同比增长了58%）。
2009年，公司实现主营业务收入121.15亿元，同比增长14.57%，净利润32.64亿元，同比增长106.18%；基本每股收益1.47元，拟每10股派现5.50元。雅戈尔表示，旗下服装、地产、投资三大主业在2009年保持平稳较快的发展态势。其纺织服装业务实现营业收入约69亿元，净利润约4.45亿元，分别同比下降3.43%和8.52%；房地产业务营业收入约51.95亿元，净利润约11.9亿元，分别同比增长49.88%和53.16%；在建项目15个，在建面积224.63万平方米，各项数据创历史新高；股权投资业务实现净利约16.25亿元，较上年同期增长404.71%，占到净利润的半壁江山。
2010年上半年，在国际经济形势不甚明朗、国内经济环境复杂多变的情况下，雅戈尔推行品牌战略，深挖市场潜力，完善投资布局，实现了各产业的平稳发展和品牌价值的稳步提升。公司实现营业收入535185.65万元，较上年同期下降6.87%，营业利润74188.03万元，净利润58098.14万元。受资本市场波动及房地产行业周期的影响，报告期内减持可供出售金融资产所获收益和房地产业务结算量较上年有所减少，本期营业利润和净利润分别较上年同期下降57.16%和59.00%。
海南京东路328号一栋6层高的小楼，已经被雅戈尔公司以1.5亿元人民币买下，这里将成为雅戈尔新的全国旗舰店所在地。
装饰豪华的新旗舰店总营业面积约为1300平方米，主售高档衬衫和西服，与外滩上其他国际顶尖服装品牌专卖店比邻，成了雅戈尔新的梦想的开始。“这代表我们创国际品牌的决心”，雅戈尔董事长李如成说。
巨资设立新的全国旗舰店，标志着在“自主经营替代品牌特许”的终端策略之下，雅戈尔对渠道的强力整合已经进展到了最关键阶段。
自从制定了“自主渠道”的经营战略之后，雅戈尔在1995年成立雅戈尔服饰有限公司，以此公司为平台，着手在全国铺设营销网络并在顶峰时期开设了多达5000家零售终端，其中包括在商场的店中店、自营店和大量的特许经营店铺等多种终端形式。
上海旗舰店开张之后，雅戈尔零售终端的实际数字回落到2000家，并以雅戈尔自己控制的商场店中店(800多家)和自营店(300多家)为主。
“雅戈尔花了5～6年的时间，才完成了零售终端从5000家精减到2000家的工作。”李如成之弟、雅戈尔副董事长李如刚说。
这是一场用绩效说话的淘汰赛，因为业绩不佳，采用特许经营方式的零售终端，最终成为被削减的最大多数，只有近200家绩效很好的特许经营店被保留了下来。另外，从区域分布看，雅戈尔坚决地放弃了大量根植于农村市场的终端。瘦身以后，雅戈尔仅在江苏和浙江这两个区域保留了县级市场的零售终端。而在华北、东北，零售终端最远只放到地级市。
“前几年，大家都在喊‘进军农村市场’,结果我们把店开到了县城，甚至进了村镇”,李如刚说,“但是后来发现，农村是个广大的市场，但也不需要将产品拿到农村去卖，核心市场永远都是在城市”,过低的终端反而损伤了雅戈尔的品牌形象。
为了配合渠道的改革，李如刚也对负责市场营销的雅戈尔服饰公司进行了管理体系的调整。据透露，雅戈尔“总公司-地区市场主管-地区分公司”的三级管理体系，压缩为两级，雅戈尔成立了东、南、西、北四大区，各区域中心直接归总公司管理，下设物流部门和区域配送中心，并去除了地级市配送点，由区域中心统一配货。
到目前为止，大幅度的渠道整合瘦身确实给业绩带来了不错的效果。平安证券的分析指出，通过对营销网络的整合，雅戈尔加大了可控的促销力度，有效地清理和压缩了库存商品，并积极推进渠道和终端的数字化进程，使内销市场得到明显的稳定和回升。
