鞋企匹克以“专业化”突围国际市场

    发达国家的推广重在打响品牌知名度，推动国内和发展中国家市场的拓展；而在国际市场产生盈利之前，国内市场，尤其是二三线城市利润，将成为匹克全球品牌推广的“输血库”。

    如果有心留意一下，你会发现中国体育用品市场近年来一个显著的变化：与5年前，满眼皆耐克或阿迪达斯的情况相比，如今随处可见的是李宁、安踏、匹克这类国产品牌的专卖店和广告牌。在二三线城市的核心商业区，这些品牌的密集程度甚至已经达到“五步一店”、“十步一铺”的地步。

    店面数量和广告密度还只是消费者最直观的感受。事实上，截止今年第三季度，门店总数超6000家，年销售额过30亿的国产运动品牌已经扩大到5家。在国际品牌还在瞄准大城市中产阶层时，国产品牌已经依靠二三线城市的工薪阶层悄然发展壮大。这种“游击战”的差异化市场策略，直接改变了中国体育用品市场的竞争态势。

    “专业化”突围国际市场

    而在取得集体胜利的同时，国产品牌内部的竞争也趋于白热化。其中突出的矛盾在于，相较于国际品牌，国产品牌从市场定位到目标客户，甚至营销策略都相差无几，同质化和市场重叠现象更为严重。在这些国产运动品牌中，除了李宁，几乎全部出自福建泉州。从开始的港台明星代言潮，到如今风格大同小异的电视广告片，“晋江系”财大气粗的赤身肉搏直接引发了公众对这个行业前景的担忧。

    而主打篮球装备，立足细分市场的匹克却脱颖而出，成为众多“晋江系”中的一匹黑马。

    10多年前的匹克，发展模式与如今大多数晋江OEM企业相比，并没有太大区别。作为一家典型的体育用品制造企业，从生产、销售到渠道建设，匹克都没有形成任何优势，当时的它仅仅是一家身处泉州，充当耐克和阿迪达斯加工厂的老字号企业。

    从2001年开始，中国市场开始逐步与国际接轨。在体育用品行业摸爬滚打了多年的许景南意识到，在中国消费即将突起的形势下，中国制造未必是企业发展的最好途径。这一阶段，耐克、阿迪达斯等国际运动品牌相继在中国市场加大推广力度。受到启发的许景南开始着力打造“匹克”品牌。而大多数晋江企业直到2008金融危机之后，才开始转型做自有品牌。

    这其中一个有意思的变化在于，匹克的业务明确同时伴随着管理改革。从1997年到2001年，匹克的销售额一直停滞在1亿元人民币左右。而此时，市场和竞争对手都在急速成长。无数雄心勃勃的体育用品生产商，抱着要成为中国耐克或阿迪达斯的野心，砸下大把银子，用铺天盖地的广告来推广自己的品牌。

    2001年，现任CEO许志华加入这家由自己父亲缔造的公司。这也许是有着传统家族观念的许景南刻意培养接班人的一次无心之举。但却无意中促成了匹克内部管理上的大换血。在公司面临“骑虎难下”的艰难时刻，推崇现代管理体系的许志华，同父亲许景南一起，推动着匹克缓慢复苏。

    在保持匹克“篮球装备第一品牌”定位的大方向下，许志华重新梳理匹克的销售渠道，结束了过于老迈的百货大楼渠道；同时建立了专门的品牌和市场部门，让这家公司重新变得具有侵略性。

最重要的在于，酷爱篮球的许志华借鉴耐克与美国职业篮球赛联合的运作经验，拉开了匹克国际化路线的帷幕。
    实际上，匹克与NBA的缘分始于一次意外的惨败。2005年，由于丢掉了中国职业篮球联赛的赞助商资格，许志华转而开始参与欧洲和美国职业篮球联赛的赞助，而这却成为匹克在国际市场崭露头角的一个契机——2005年之前，匹克只能算是一个在国内小打小闹的篮球鞋品牌。即使2003年签约了国内篮球明星刘玉栋，许志华事后也承认，效果并不明显。直到签约美国NBA球队休斯顿火箭，并将“中国匹克”的大型广告标语推到火箭主场的时候，匹克才真正为国人所熟识。

    为了能够让NBA与自身品牌实现深度结合，许志华多次组织NBA球星出访中国，并适时出台一些重大的战略决策和产品发布，以期借助NBA球星的名气，迅速抓住媒体及核心消费人群的注意力，激发核心受众对匹克品牌及产品的兴趣。怎样才能强化匹克与NBA的品牌关联，避免国内体育代言市场上混战局面再次出现呢？许志华在与NBA官方强化合作的同时，更大手笔、大面积地签约NBA球星，以期最大限度利用球星个人的影响力来强化匹克的NBA色彩，让NBA成为匹克的关键词。

    通过NBA及篮球领域的有效营销，匹克在激烈的市场竞争中取得了傲人成绩。2009年，匹克年营业额增幅达到51.6%，并成功登陆港交所，正式由资源、市场国际化迈向资本国际化。