中国鞋业国际化道路坎坷

　　国际品牌牢牢掌握“微笑曲线”中高附加值的“研发”和“销售”环节获取高额利润，通过品牌国际化加强对制造业的控制力，并进一步强化对世界市场的垄断地位；品牌发展时间较短，没有成熟的、可供借鉴的品牌国际化发展模式，同时还受到东西方巨大的文化差异、发达国家对我国企业并购的限制和干扰等因素的影响。

　　中国鞋业品牌在走向世界的道路上，同时面临着两方面的环境制约.鉴于此，企业的品牌国际化始终未形成明确的方向和路径。

　　尽管客观情形如此，但中国鞋业依然壮志满怀，展开了各式求索。

　　一：借“梯”上“路”

　　借“梯”上路，即与国际品牌互借销售终端以解决国际化初期的渠道铺设问题，这有助于加快进入对方国家的步伐，便于更快地融入对方国家的市场体系，是一种基于平等合作的互惠互利策略。无论是奥康与GEOX、VALLEVERDE的双向借道，还是雅戈尔与NEXT、CK、耐克等知名服装品牌互借销售网络，以市场换市场，都证明这一点极为可取。毕竟，在进入一个新市场时，从零开始建立终端销售网络，对企业的资金、时间和能力以及品牌形象的树立都有较大的挑战。

　　上海交通大学副教授阎峰认为这种模式有以下特点：在对等、平等合作上，这意味着双方必须共享对方市场（即使对方是全球化的）、技术，平等地获得品牌高利润；在品牌的合作上，合作中必须保存对方品牌，并且负有维护、发展对方品牌的责任。如此，对方的网络和维护责任成为本土品牌的“文化摇篮”，不仅令中国品牌获得国际时尚、流行文化的滋润，还能摆脱以往发达国家消费者对中国货的文化排斥，从而使中国品牌的国际化获得成长机遇；在国际化合作方面，本土品牌将借此真正进入全球市场；最后，这是一种低成本、低风险的合作，中外方不发生购并，没有资本风险，而是通过市场的共享换来彼此品牌的快速扩张，避免了巨大的财务压力和风险。

　　在双向借道中，还有另一种合资合作这种“联姻”值得考虑。即本土鞋企采取合资合作方式与国外有影响力的企业进行合作，借助合作方在国际市场的网络销售自己的产品。如天津王朝葡萄酒是一家中法合资公司，合作方是法国著名的人头马公司，王朝品牌属中方所有。合作协定，由人头马公司负责王朝葡萄酒10％的外销。由于人头马公司在欧洲健全的营销网络，王朝葡萄酒很快就在法国以及欧洲其它国家打开了市场。

　　二：借“壳”上“市”

　　借壳上市，即通过收购国际品牌来拓展国际市场。近年来，在品牌国际化程度较高的日本，企业纷纷将“加快并购”作为海外战略的重点，而中国企业也很早就在考虑以收购作为品牌国际化的突破方向。直到2009年的金融危机将这一捷径“唾手可得”地摆在了中国鞋企面前。

　　就体育用品行业来说，除耐克、阿迪达斯之外的大多数企业规模并不是很大，中国鞋企完全有实力予以收购，以此来快速掌握国际品牌的产品开发、销售和管理经验，实现跨越式发展。此前，安踏从百丽手上接过FILA，正是“在最大范围内整合优势资源”，以图让并购品牌与自主品牌产生很好的互补协同效应，从而有助于自主品牌的国际化之路。

　　的确，并购现有品牌，不仅意味着获得了品牌的商誉、设计力量、市场认同度、营销网络等宝贵资源，并进入了国际主流市场，取得了与国外企业平等对话的机会，还可以帮助国内企业达到公司治理的国际化。但据有关数据统计，即使国际知名品牌在进行收购、合并时，成功率顶多50％。从“TCL”收购“阿尔卡特”、“华硕”收购“西门子手机业务”、“中海油”收购美国“优尼科”、“海尔”收购“美泰”等一些失败的国际化活动来看，风险来自几个方面：并购的企业多是亏损企业（如联想并购的IBM、明基并购的西门子、TCL并购的汤姆逊），虽然并购弱势品牌并非必然会导致失败（(如P＆G收购SK-Ⅱ、欧莱雅收购美宝莲等），但本土鞋企能够在多大程度上承受品牌国际化初期的亏损仍是问号。其次，并购所带来的文化整合要求对中国企业的管理能力提出非常大的挑战，目前仍是难以逾越的鸿沟。

　　鉴于此，业内人士提出，尽管跨国并购仍然是提高品牌国际化成长能力的重要手段，中国鞋企也不能把并购当作企业发展的唯一手段，不能因盲目扩张导致品牌资源透支。国际化不但要考虑自己的资源、经济规模、品牌效应、供应链管理能力、金融抗风险能力以及所拥有的核心技术等主要因素，还需要预防一些无法掌控的、所谓的“泛政治化”事件。

　　科特勒在2003年出访温州时曾提出，企业的国际化进程不应该仅仅着眼在品牌输出，而应该在最佳的时机利用资本输出收购欧美一些有着良好分销网络的知名大型连锁店。因为，在营销的价值链上，制造商的利润只占总价值的15%，品牌附加值占35%，而分销利润占了50%。