家族鞋企上市：从作茧自缚到破茧成蝶

   国美之争尘埃落定，黄光裕家族惜败。那么家族企业好还是不好？学界没有定论。研究表明，家族控股时，创业者掌握管理权是最有利的，但交给家族后代打理企业却是最无效，就不如交给职业经理人。就国美而言，辉煌的黄光裕创业时代已经过去了，将国美交给黄光裕家族经营风险太高，可能会使企业的业绩受损。从这个角度上分析，陈晓留任是意料之中。国美之争折射出了家族企业上市后的博弈，透过表象的纷争，家族鞋企能否看到背后的玄妙？

    作茧难免自缚

    美国哈佛大学钱德勒教授认为：家族公司只是在经济工业化初期十分流行，随着工业化经济的发展和企业组织的进化，家族公司会逐渐消亡。家族企业发展一般都存在去家族化的过程，需要在股权或管理权上做出让步。

    从任人唯亲到任人唯贤

    多数中小民营鞋企是家族打天下，创业意识离不开一个“亲”字，想着肥水不流外人田，交给外人来管理，放心不下。“非我族类，其心必异”的理念使职业经理人形同虚设。

    今年年初传出有150多家温州鞋企准备关停的消息，有人把家族制度作为了这次倒闭潮的内部主因。吉尔达董事长余进华表示：“家族文化有较强的排他性，‘家族成员’视为利益获得者，‘家族’外成员只有‘同甘’思想，却不会有较强的‘共苦’意识，所以只要风暴来临，他们就会毫不犹豫地另攀高枝。”家族文化成了鞋企在“风暴”来临时难以跨越的关槛。优秀的鞋企如匹克正在陆续引进一些职业经理人，“随着企业的发展，我现在越来越多地做一些授权。”许志华表示。

    从家长管理到现代管理

    许多家族企业最后拍板的通常是控股家族。一个方案出来后要在老家族成员间转来倒去，职业经理人只是个看客。据调查，温州市鞋企所有权与经营权不分离的企业占50%以上。家长式的独断决策容易导致鞋企投资的随意性与非持续性，很难建立规范的法人治理结构，老板意志放任自流就会制约企业活力，终是自掘坟墓。

    红蜻蜓董事长钱金波被称作是最具“现代管理意识”的企业家，他给职业经理人的权限是最宽的，红蜻蜓98%以上的经理人员都是外聘的专业人士。“红蜻蜓上市也是对经理人最有效的激励和监督机制，我们必须上市。”不过，“上市只是一个过程，一个手段，归根结底，我最终的目的是实现基业长青。”

    从专注产品到关心资本

    “奥康鞋业每年的增速都在20%~30%，但是压力越来越大，以往想着民间资本充足，一门心思做产品，想过上市，2001年企业就已经完成了股改，不过想得很早，上得很晚。”想了十多年后，上市成为王振滔最迫切的想法。作为竞争对手的百丽2007年在香港上市融资80多亿元，随之大举收购整合，扩张加速度远远超过没有资本支撑的奥康。

    温州鞋企的发展从家庭作坊到合伙经营，企业内部产权界限模糊，管理和决策家族化等，离上市要求还很远，在股改、透明交易等方面的调整还有很长一段路要走。但奥康老总王振滔提醒说“现在不上市，不提升规范，就是等死。”这不是危言耸听，奥康正在积极为上市做准备，有高盛、麦格理等20家左右的投行、证券公司咨询参股、上市事宜。红蜻蜓希望今年底A股上市计发行1亿股。鞋业整合的时代已经到来，企业只有借助上市学会资本运作才能做大做强，才能继续在市场上生存。

    破茧方可成蝶

    温州一家刚上市的企业老总说：“我发现，中国改革开放30年间不少民营企业成长起来了，大多数的想做强做大的基本上都选择了上市，可见上市比较好。假如我们始终只是一个家族企业，很难说最后能走多远。”具体说来，鞋企上市有三大驱动因素：

    其一，积聚发展资金，改善资本结构。不少鞋企通过上市演绎着暴富传奇：安踏2007年香港融资超过35亿港元，后来特步、361°分别融资22.3亿、20亿港元，加之在新加坡集资的鸿星尔克等企业，2009年年底泉州鞋企融资总额超百亿。“匹克体育”上市发行4.2亿股，每股3.7港元，董事长许景南持有超过61%的股权，家族资产逾50亿港元。家族家迅速积累财富之外，企业获得了持续发展的资金。近几年鞋业竞争日趋激烈，终端渠道的扩张、品牌宣传的广告投入、新品研发设计，没有巨额奖资金支持将难以为继。

    361°公布的财务报告显示，上市之前的2006—2008财政年度，公司融资途径主要是银行贷款和股东借款，其中银行贷款增加1.4亿元，向股东借款1.47亿元，资产负债率保持在70%左右。上市之后361°资产负债率降到38%，资金结构得到极大改善。随着企业规模扩张，运营资金本逐年递增，资金需求日益。虽然361°2009财政年度营业收入比2006财政年度增长了12倍，净利润比2006财政年度增长了56倍，但仅靠内部盈余的积累已经无法满足扩张的需要，上市是突破其资金瓶颈，实现跳跃式发展的一条捷径。