一个集团公司战略迷失案例

  企业背景介绍：

    1、企业性质：民营企业；

    2、经营范围：体育工程与工程配套设备制造；

    3、企业规模：1000-1500人，年营业收入3亿元；

    4、集团组织：8家工程分公司，5家制造事业部、集团公司总部；

    5、业务分布：工程分公司占年营业额的50%，制造事业部占年营业额50%（其中60%为出口）；

    6、企业净利润率：10%左右；

    7、管控方式：财务全面预算兼总部经营管控；

    8、毛利率：工程业务毛利率低于38%；

    9、集团创建：1988年成立；

    10、分配机制：经营团队年终分红及绩效达标进行入股相结合方式。

    该集团公司在1999年做中期5年战略规划时，以进攻姿态出现，实施扩张战略、绩效考核主要以业务量提升及市场占有率作为关键的考核指标。加上多年的行业积累，在工程方面，从业务量及公司总体形象，至2003年时，该公司在行业中排名跃升至第一位。

    2003年集团公司再做中期5年战略规划时，有鉴前个5年战略规划利润偏低的现实，加上当时的行业地位及公司的综合实力都达到行业鼎盛时期，结合投资回报周期，决策人最终决定对外业务拓展以差异化、高附加价值为主，着力提升企业的毛利率；对内加强对预算控制的执行力，并对公司内部的流程与制度重新整合，以配合集团公司的战略转变。

    2007年底年报出来时，回顾，评估5年中期战略的执行情况时，发现虽然公司工程的毛利率提升了不少，但市场份额与占有率都不同程度地下滑，毛利率的提升并没有直接提升企业整体的利润率。而且，最关键的是公司的行业地位与综合影响力已大不如前，甚至要迭出行业“三甲”之外。