备战新声誉时代

　    一旦决定成为一家值得信赖的声誉驱动型公司，就没有回头路可走  
 
　　成功的公共关系再也不足以保护公司声誉不受损了。

　　大公司也好，小公司也罢，都无法摆脱声誉风险的威胁。无论一切看起来多么顺利——收入不断增加或者新产品红极一时——任何严重的威胁都可能在瞬间毁了公司的声誉，让哪怕最受尊敬的企业陷入泥沼，数年都无法完全恢复元气。环境事故、生产意外、主管失职、金融违规、产品召回，乃至特殊利益集团的网上攻击，现在都已是司空见惯。观之近期对BP、丰田、高盛及其他公司的公开谴责，很多人似乎认为处理声誉风险的最佳途径就是大幅增加对危机管理的投入：投资于游说、道歉广告，以及公关公司——能力出众的公关公司能够进入关键环节不留痕迹地消除问题。

　　然而，上述方法将不再管用，因为公众对公司的行为越来越不信任。一些公司对事故及其他事件的糟糕反应让企业看起来普遍难以接触，也不值得信赖。然而与此相对应的，优质企业声誉的战略价值却与日俱增。由埃德曼公关公司发布的2010年“信任度晴雨表（Trust Barometer）”调查发现，人们认为信任、透明和诚实的商业惯例较之产品和服务质量或财务表现更能影响公司声誉。这种耐人寻味的情绪令人不禁思考：公司能够做些什么来维护自身的声誉和品牌呢？随即如何更进一步地据此提高甚至实现其战略价值？

　　审视声誉战略

　　问题的答案始于对公司当前声誉管理战略的审视，公司应通过漫长而艰难的考察来判断其是否依然无懈可击。在过去，公司通常采用以下四种声誉战略，这四种战略在一定程度上都有效果。然而如今只有两种依旧可行，即为下述的第三、四项战略：

　　1.鲁莽忽视。这一战略是指如常继续业务：无视或者仅采取微不足道的行动来提升健康安全与环境管理能力，暗自假定可以偷工减料节约成本而不会被报复指责。采用这一战略的公司笃信，只要保持价格低廉顾客满意，季度性的股东预期得到满足，那么无论公司如何铤而走险都是合理的。在工业化国家和新兴市场中大约有25%到39%的公司采用了这一战略，这些公司都将面临声誉败坏且无法挽回的不幸中。

　　2.虚假伪善。公司通过公关、品牌重塑运动、企业慈善事业、可持续发展计划展现自身最好的一面，支持高品质的商业惯例，宣扬公司有远见、负责任的声誉——即使本身或许并非如此。只要公司管理良好而且称职，再加上一点幸运，那么这项战略就会奏效。但是，若公司实际的核心价值观与商业行为并不符合其展现给世人的形象，那么，实施这种战略无异于自掘坟墓，公司必须承担很大的风险。采取这种自欺欺人战略的公司相对较少，主要是20世纪60年代的烟草公司，90年代的一些制药公司以及21世纪初最引人注目的陨落企业，如安然以及近期的一些大型银行。

　　过去几年发生的地震级事件显然表明，上述两种战略不再可行，其置公司于民众愤怒、诉讼以及丧失经营许可证等风险中，实为不智。一旦公司动摇，有着更好声誉（以及更好的声誉管理战略）的新竞争对手总能进入市场，填补空白。

　　3.勤勉尽职。为了成就一家有效率有效能的公司，企业会对声誉的责任管理给予足够强调，其将遵循规则，足额投资，建设公司的健康安全与环境管理能力，并投资公司通讯。然而这些能力不过是种“筹码”。就如同大多公司的金融和法律支持功能一样，公司充分发展声誉管理能力旨在从本质上减少声誉风险，但它们不一定需要是世界一流的。在这一战略下，虽然公司会投资于监测风险的系统，但是声誉不是也不应该是企业生意的中心。公司集中精力于提供优质产品与服务，履行对客户和股东的义务。大约50%的企业属于这一类。

　　4.化信赖为竞争优势。或基于自主选择，或为环境所迫，部分公司会采取这一战略。该战略将声誉管理视为组织的一种重要能力，这种能力使得公司有别于竞争对手，能够吸引雇员与顾客，同时也在顾客、投资者、监管方、供应商乃至政策制定者中赢得令人艳羡的口碑。

　　想成为一家声誉驱动型的公司需要付出艰苦卓绝的努力，其不得不始终注意保持透明度，兑现开发下一种伟大产品的公开承诺。譬如沃尔玛通过在物流、经营和销售这些环节中始终保持言行一致，使得其可信赖度不断提升，特别是在环境的可持续发展方面。这家零售商巨头通过提供更多的绿色产品来改变消费者的购买习惯，也努力通过可靠的采购与包装、提高供应链透明度、提高车辆燃油效率与门店能源效率、增加回收利用实现废物量最小化等举措，改革自身的核心经营活动。这些努力的成果显著，沃尔玛正稳步实现着原本被认为不可能的三项可持续发展目标，即完全依赖可再生能源供给，实现零废弃以及销售环境可持续产品。目前，沃尔玛门店中至少55%的海产品都经证实获取自可持续的捕鱼方式，其所有的大型电子设备和个人电脑均不含有害物质，还在美国销售了3.5亿只节能简洁型荧光灯泡。