渠道：服企进退之间的大抉择

　　品牌在通路模式设计时，一定要结合自己的资源，设计好通路，把握好布局节奏。

　　“我们2011年增长方式非常明确，首先要把效率提上来。”张志勇说。

　　显然，在多开店和提高单店增长之间，他选择了后者。

　　而“经销商直营。从长远来说，这是最佳的模式。”

　　众所周知，不同于安踏，分销商不以“李宁牌”开设专门店，而同时销售其他品牌的产品。

　　同时，大部分分销商规模都比较小，平均经营两家店，其中1756个分销商只经营一间店。

　　“这些门店大多在采购和库存管理方面表现不佳，新产品推出后无法上架销售。”中银国际相关人士说。

　　于是，李宁开始调整，加大对低效率分销商的整合力度，同时鼓励大型经销商增加直营店铺数量。

　　调整的代价则是，李宁2011年第二季度的订单金额，较2010年同期下降约6%。

　　整合是一个长期的过程。

　　“一年改800多家，就算一年改1000家，也需要6-7年时间，加速一些，5年内把所有零售店的更新换代搞定。”张志勇说。

　　其实，七匹狼一直在大力拓展直、自营店。

　　如今，七匹狼直营店数量已占到20%，2011年预计超过30%。

　　显然，“在七匹狼进入运动服饰市场初期，七匹狼运动渠道只求数量，不求质量，广泛寻找代理商。”七匹狼体育运动用品有限公司总裁助理兰先生说。

　　但“代理商有自己的公司，很多制度和企业可能不统一。”兰先生说，代理商和企业之间利益冲突明显。

　　“在代理商的模式下，所有权就转移到代理商那里了。”周少雄说。

　　于是，随着在市场上站稳脚跟，七匹狼运动开始渠道精耕，和当地代理商共同组建分公司，以加强渠道控制权。

　　比如与七匹狼合作的圣沃直营零售系统，独立于原有省代与分公司之外，独立核算。但控制权由公司掌握，日常经营由经销商负责，圣沃系统则提供“保姆式”扶持，同时监控店铺运营。

　　“只要经销商有意愿而市场也还需进一步拓展，圣沃系统就可以为经销商注入资本，店由经销商与圣沃系统共同所有。”圣沃系统负责人林声森说。

　　其实，这既是公司直营店，也是经销商加盟店。

　　而通过这样的创新，圣沃系统已经在多个省市开出了200多个店，在义乌、唐山等地区还实现一个经销商开多店的局面。

　　其实，阿迪达斯已经将三叶草的经营权全部收回，计划做自营店。

　　进入中国市场多年后，三叶草品牌并没有获得与主品牌阿迪达斯相称的知名度，相反由于假冒三叶草产品流行，损害了品牌形象。

　　显然ZARA大部分终端是直营，雅戈尔也在抢占各地旺铺进行大店直营，显示出王者气派，但这种做法对一般品牌商来说是望尘莫及的。