模仿的生命力

  　  把握模仿的生命力是企业成功的关键，企业应该对合适的标杆进行深度、系统性模仿并深入体会，进而针对先行者的不足，开发更为完美的产品或商业模式。  
 
　　德鲁克说过，企业的两大使命是创新和营销，这句话被企业界人士视为圭臬。但是，我们恰恰忘记了德鲁克对于创新的定义——创造消费者。创新并不是革命，对于大多数中国企业而言，一味地为创新而创新，成功的概率很小。企业并不需要成为所谓的创新英雄，企业需要的是在市场上获得最终的成功。　成功者首先是优秀的模仿者

　　福特发明了汽车，但时至今日，福特并不是汽车业的老大，金融危机的时候，福特甚至挣扎在破产的边缘；施乐创造出了全球第一台复印机，但它早已被佳能等日本企业打败；IM的先行者是ICQ和MSN，但在中国市场这一行业的老大是它们的模仿者QQ；eBay是全球电子商务行业的第一，淘宝曾经是它的模仿者和追赶者，可现在，eBay在华的业绩根本无法与淘宝相提并论；同样，雅虎也被它的中国模仿者们彻底击败。

　　即便以国家战略而言，日本、韩国的起步也是模仿欧美，日韩之前又发明了多少东西呢？它们在经济上大步追赶欧美的时代，正是模仿最为疯狂的时候。中国的起步同样是模仿欧美日韩，并且做到了总成本领先。其实，这种策略是被证明了的最快取得成功的方式，现在大力提倡“中国创造”是值得商榷的，创造本身需要一个过程，模仿都没学会，又谈何创造。模仿就是一种系统性的学习，每个人从小学习，难道不是在模仿吗？

　　模仿并不是什么丢人的事情，恰恰相反，好的成功者首先一定是个优秀的模仿者。我们今日都在以乔布斯为楷模，实际上，他的产品走的都是模仿路线，抄别人的创意，在创业之初，他甚至是个剽窃者。乔布斯的杰出之处，恰恰在于能在模仿中创新。

　　在中国，凡客也并不是第一个通过网络销售服装的公司，第一个这样做的是PPG。PPG的商业模式曾经获得过不少与创新或是最佳商业模式有关的奖项，但它最终没有成功，败在没有节制的广告费用上。在起步之初，凡客的产品和PPG极像，甚至广告风格也很接近。不同的是，在深度模仿的基础上，凡客更加优化了供应链，在广告投放上也没有像PPG那样大量使用平面媒体，而是使用了CPS。今天，PPG已烟消云散，凡客却是如日中天。

　　凡客走的正是商业成功者通常所走的路子：首先找到一个合适的标杆，然后进行深度模仿，接下来就要发现这位“先烈”的不足之处，加以改造，最后诞生出更为卓越的产品和商业模式。 在快速消费品领域，娃哈哈是当之无愧的第一，但它从不争当“先烈”。娃哈哈在矿泉水、茶饮料、八宝粥等领域做到了行业翘楚，但它不是第一个做这些产品的公司。模仿策略已经被娃哈哈视为制胜法宝：首先，它不需要去试探所谓创新的产品能不能创造出新的消费者；其次，它能在先行者的基础上，根据市场需求对产品进行有效的改进；再次，它能发挥自己所长，对先行者的软肋进行攻击。

　　模仿和抄袭不同，抄袭只是邯郸学步般地跟进，但模仿是一种深度学习。从这个意义上讲，模仿可以被看做是创新的一个必经阶段，说得更干脆一点就是，大多数的创新是在模仿的基础之上进行的，没有模仿就不会有创新。而创新的本质，大多不是基于新技术，而是为了更贴近消费者，更为满足消费者的需求。　深度模仿者的特质　商业史上大多数的成功者是深度模仿者，即系统性的模仿者，这和单纯的抄袭是不同的。一些不成功的中国服装企业，大多仅仅从款式、外观上模仿欧美领先品牌，这就是简单的抄袭。并且，这些公司只是盯着市面上的流行产品，什么好卖模仿什么，没有固定的学习标杆，风格上也因为什么都抄而显得很混乱。这些做法，都使得模仿只能停留于表面，并没有深入到这些领先品牌的核心——它们的供应链运营、品牌管理和设计理念。