“八转八变”看飞跃

图为飞跃双星生产的智能化服装吊挂设备。

　　深陷财务危机的飞跃集团，蛰伏三年，低头磨剑。董事长邱继宝坦言，2008年遭遇危机，2009年负重前行，2010年艰难转型，今年转出了希望。

　　飞跃双星成衣机械有限公司，这家综合实力居亚洲第一、全球第二的企业，4月底在印尼国际纺织服装机械展览会展出的智能化服装吊挂设备，采用的是国际领先的应用射频技术，订单纷至沓来。

　　飞跃新型管业科技有限公司，这家能生产口径国内最大、承压能力世界最高的高科技管道企业，前不久首次给三门核电有限公司供货。

　　同为飞跃集团旗下的“飞跃双星”和“飞跃管业”，还双双被列为省“十二五”重大项目。

　　曾经，多种因素叠加导致的危机让邱继宝“生不如死”；如今，多股力量推动的转型让飞跃“化危为机”。

　　一转观念：重组，从“不愿意”变“我主动”

　　3年前的5月，让邱继宝刻骨铭心。遭遇国际金融危机等不利因素严重冲击而引发财务危机，飞跃陷入了前所未有的困境。

　　当时，邱继宝甚至变卖了中国美院画家赠送给他的一批画，用以维持集团旗下飞跃中科数控系统有限公司的运营。飞跃曾出资30万元资助美院老师办画展，这些画是老师们的馈赠。

　　为彻底走出困境，飞跃面临的选择是重组主营业务。面对重组，邱继宝的心路历程是，从“不愿意”到“勉强”，从“勉强”到“愿意”，再到后来的“我要重组”。

　　观念一转天地宽。2009年1月，飞跃主营业务完成重组。通过重组，飞跃从高负债率转到低负债率，逐渐走出了财务危机的“围城”。

　　二转战略：定位，从“大而全”变“精而优”

　　危机给飞跃等大企业的教训是，必须从“大而全”变为“精而优”。

　　面对困境，飞跃果断“瘦身”：减产或停产微利产品，处置与主营业务无关的资产，突出主营业务的主导产品。

　　邱继宝以“日本一根针”为例，佐证“精而优”才有核心竞争力。他说，日本企业生产的高速缝纫机针头经过高速运转，不发热、不变形，目前全球没有几家企业能做到。他们一心一意做针头，做成了全球数一数二。“飞跃在选择新产业、新项目时，如果几年内不能跻身国内前列、达到国际先进，我们决不进入。”邱继宝表示。

　　重新自我定位后的飞跃，从过去“卖得多”、“卖得快”向“卖得贵”、“卖得久”转变，努力做强做精做优，不断提升核心竞争力。