服装品牌发展：粗放经营 还是精耕细作？

    分销网络扩张曾经是运动服行业增长的主要动力。2006至2009年间，匹克、361度、特步和李宁4家运动品牌的门店总数从11129间增加到23454间，复合年增长率28.2%。这4大品牌的整体收入从2006年的54.55亿人民币增加到2009年的199.86亿人民币，每年复合增长54.2%。

    不过，随着基数越来越高，门店增长速度不可避免地出现放缓。此外，某些品牌的分销商面临存货过量或成本攀升所造成的赢利能力降低等困境，并导致他们在开店方面显得更为谨慎与挑剔。因此，预计四大国内运动服品牌的门店增加速度将从2010年的11.3%放缓至2011年的9.4%。

    随着门店扩张速度减慢，运动服企业的未来增长将由门店经营效率所决定。单店销售增长越快，订单额增长及补单率就更高。以Kappa为例，Kappa定位为时尚运动服产品，2009年度首季以来，该公司的单店销售增长持续放缓，最终导致分销渠道的存货过量及2011年度第二季订货会上的订单额仅年增长2.8%。Kappa自2010年1月起开始采用媒体广告，但并未如预期般那么快提振零售表现。

    对于中国服装品牌现阶段是应该以扩大市场为影响力为目的的拓展渠道式粗放经营呢？还是以精细化管理为目的的提升单店销售的健康发展？每个品牌给出的答卷都不尽相同。

    真的是渠道为王?

    国内很多品牌在一年内开辟的代理加盟店中有30%左右处于亏损状态。这些加盟店铺的亏损并没有影响到品牌企业，损失的只是加盟商的利益。

    渠道几乎被视为中国服装企业发展的命脉，“渠道为王”、“得渠道者得天下”等类似的说法一直甚嚣尘上。

    一个事实是，一些服装品牌在建立初期，为了迅速扩张市场，获取较高的市场占有率，以及尽快适应各地市场的差异性，纷纷选择了在这方面具有极大优势的代理或加盟渠道。一时间，门店数量的“遍地开花”为品牌带来了丰厚的经济效益，从而成为他们“攻城略池”的必杀技。

    比如，国内知名运动品牌安踏，一开始就走了一条大力拓展代理商的道路，并且效果明显。据了解，在上个世纪90年代，安踏自建立以来，短短几年时间就拓展了2000多个门店，其布点密度非常大。有报道曾说，仅1999年当年，安踏的销售额就提升了35%，赢得了很大的市场面，尤其是在华北、西北及广东等地区成了优势市场。据了解，截至2010年，安踏的门店数量已经超过7500家。

    有媒体报道，到今年年底，安踏的店铺总和将达到1万家。其中，除了大型的旗舰店之外，基本全部都是加盟。据悉，安踏目前在渠道大框架上没有根本性变化，但一直在调整优化。安踏内部一位人士表示，安踏每个季度被关掉一两百家、甚至两三百家无效店是很正常的，然后又会再开五六百家正常的新店。

    知名买手陈列专家周同在采访中说道：“这是每个品牌发展策略不同的结果。一个品牌选择在第一时间内扩展渠道，以占领渠道的方式去增加品牌的影响力，会让品牌在竞争中获得一定的先机，从而达到排挤竞争品牌的效果。这一方面能让品牌在短时间内快速发展壮大，另一方面直接导致的就是在短时间内开辟出的某些缺乏风险评估的店铺会处于不赢利的状态。”

    据测算，国内很多品牌在一年内开辟的代理加盟店中有30%左右处于亏损状态。这些加盟店铺的亏损并没有影响到品牌企业，损失的只是加盟商的利益，但如果长期采用这种拓展方式会影响到品牌的声誉。

    安踏借助渠道商，成功地打造了优质的销售网络体系，夯实了竞争基础，这算是品牌企业依靠分销网络迅速发展的一个较为成功的例子。

    但安踏的“好运”似乎并没有在国内另一体育用品巨头李宁的身上显现。有数据显示，李宁近来的订单呈下滑态势：李宁4月公布的产品订货数据显示，今年第三季度鞋和服装类产品订单数量均同比下滑17%，环比第二季度订单则下降6%左右，已连续两个季度下滑；若以批发价计算，今年三季度订单金额则同比下降14%。

    当然，造成此种现象的原因很多。但是，有业内分析人士认为，伤筋动骨式的渠道整合是李宁订单下滑的主要原因之一。过去，李宁靠渠道扩张，连续十年复合增长率超过30%。但是随着人力成本和租金的快速上涨，单纯依靠开新店拓展渠道的经营模式越来越难以为继。为提高单店效益，李宁自去年开始推动销售渠道整合，鼓励大经销商收购小分销商。

    其实，李宁整合渠道的动机是没错的。当品牌的门店数量过多，其运营成本必然提高，进而影响品牌的利润率。而李宁整合渠道正是释放出这样一个信号：中国的体育用品市场将迎来全面的整合阶段，该行业依靠新开店的“粗放式经营”时代将终结。

    李宁集团公司行政总裁张志勇也表示，运动用品零售市场面临沉重的压力。一方面，以前依靠大量开新店的增长模式已经难以持续；另一方面，运营终端零售门店的各项费用越来越高。

    目前李宁拥有超过129个经销商及超过2000个分销商。而截至2010年12月31日，李宁在中国的零售店铺达7915间。根据李宁方面透露的信息，在李宁管理层提出的重组计划中，分销商数量将压缩30%左右。

    著名买手姚晓云也认为：“如何选择发展策略，还是决定于企业是处于生存阶段，还是处于发展阶段。

    处于生存阶段的品牌，需要在一定时间内迅速占领市场，采取不断开店的策略是无可厚非的，而且店铺数量多了，货品采购量也就大了，就有批量采购的价格优势。而处于发展阶段的品牌，有一定市场占有率了，就需要把市场做精做深，就应该不断提升单店的销售。与此同时，如果处于生存阶段如果单纯追求单店业绩，发展速度会比较慢，这样在市场竞争中往往会显得比较弱势。不过如果把单店做精，做出一个很好的模板，再去拓展复制也会发展得很好。”

    福建诺奇股份有限公司运营部经理郑镇城认为：“渠道扩张固然对业绩提升有极大的帮助，我们认为渠道的扩张是‘量’上的提升，而提高单店销售则是‘质’上的提升，在开店数量不变的情况下，有效提高单店销售同样也可以实现业绩提升。”

    同样的道理，开店成功率高，单店销售得到了有效的提升，也将有效的保证门店的良性运营，从而为整个企业的良性运营以及品牌的良性发展提供了强有力的保障。

    事实上，当品牌经过了一段时间的靠“铺店”式的粗放发展后，必然应该考虑其精耕细作。李宁等品牌面临的问题是：既然下决心整合渠道，那么，如何整合就显得至关重要。