晋江外贸鞋企初试“产销分离”

        近日，记者获悉，晋江外贸鞋企加来盟鞋塑有限公司开始对旗下流水线的管理进行变革，迈出了“产销分离”的第一步。而除了加来盟之外，不少外贸鞋企也在做着这方面的准备。

　　“产销分离”这个概念，在晋江早已不是什么新鲜事。特别是在制鞋业中，自2002年，安踏率先推行“产销分离”的管理模式并尝到甜头后，这种管理模式便在晋江的品牌企业中推广开来。然而，随着经营管理成本的日渐高涨，这种原本只有品牌企业尝试的管理模式也蔓延到了外贸鞋企当中。

　　近日，记者获悉，晋江外贸鞋企加来盟鞋塑有限公司开始对旗下流水线的管理进行变革，迈出了“产销分离”的第一步。而除了加来盟之外，不少外贸鞋企也在做着这方面的准备。

　　企业主：减少浪费规范管理

　　记者了解到，加来盟现拥有6条流水线，为了方便管理，加来盟总经理林耿煌不久前已将其分成3个独立的分厂，每个分厂管理2条流水线的生产，实行总部与工厂分离、财务独立核算的管理模式。

　　“已经跟三个分厂的生产副总签了合作合同了，接下来将以与分厂合作经营的方式来经营公司。”林耿煌向记者表示，进行这样管理改革，主要就是为了降低生产成本。

　　据悉，虽然说是“产销分离”，但由于外贸型企业与品牌企业的不同之处就在于，品牌企业需要销售，而外贸型生产则只需接订单。因而，更加形象地说，应该是外贸型工厂开了自己的“外贸公司”，或者说，是生产副总“承包”了企业的加工厂。

　　“以后，总部只负责接订单，而三个生产副总要接订单必须先报价，节省下来的成本公司将作为利润，把很大一部分让利给工厂的管理层。”林耿煌表示，只有这样让干部参与到公司的经营，才能让大家看到属于自己的空间。

　　据透露，加来盟公司将把节约下来的材料成本中的40%让利给生产副总，再由生产副总自由支配这部分资金的发放。

　　“现在竞争这么激烈，向管理要效益无疑已经成了企业的突破口。而要更好地留住高管，也必须给他们可以放开手脚的平台。”林耿煌如是表示，希望此次管理上的创新能够为加来盟公司的发展助一臂之力。

　　高管：更好的平台

　　“老板说了，在生产管理上能够节约成本，将分出20%的利润作为给我的回报。”在爱乐体育公司已经工作了十多年的生产副总马万成不久前向记者透露。“现在老板给了自己这样一颗定心丸，有了一个发展平台，自己肯定会一直效劳下去。”

　　有这种观点的不仅是马万成一人。事实上，不少外贸鞋企高管都很向往这种模式。

　　“这种管理模式对高管而言是一个很好的平台，肯定能够省下很多成本，单是人力资源这块就十分可观。”鸿绮轻工有限公司生产副总梅凯龙表示。

　　“现在买工人现象有多严重大家都心知肚明，每年买一个工人，按最低的行情价来算也要2000元的支出，假设一个工厂有500个人，那么就要支出100万。但是，如果是由生产副总来经营，这笔钱就可以省下来了。”梅凯龙向记者算了一笔账。

　　梅凯龙这样算账是有根据的。“大部分生产副总都有自己的人脉资源，不是亲戚也是老乡，大家都跟着他干，不会收这个买工钱，这就是省下的。还有，很多工厂里有一些岗位根本是虚设的，可以合并起来的，因为之前是公司聘来的，谁也不愿意去打破别人的饭碗，留着也无所谓。但如果自己是老板，为了多赚一点钱，自然是另外一种做法了。”梅凯龙表示，何况，这种管理模式，一来让高管拥有一个很好的平台且锻炼了自己的能力；二来，高管会更尽力做事，因为不再有自己只是高级打工者的感觉了。那是在为自己做事了，那就是自己的事业了。对企业而言，不但降低了成本，规范了管理，稳定了团队，也减少了很多企业主要花费在生产管理上的精力，实在是一举多得。