知识如何在传统企业产生效益？

    太阳一如既往地展现着灿烂的笑容从东方升起，似乎在告诉所有人今天是全新的一天，美好的一天。但是东风集团的知识总监王总的脸上却是阴云密布，心情怎么也灿烂不起来。他脑海中反复闪现着最近知识管理工作中的各个片段……

　　东风集团是一家大型水泥生产企业，在30多年的发展中，东风集团由1家单体企业发展成为在全国20多个地区拥有30多家生产销售分公司的集团型企业。虽然是传统生产制造企业，但是为了能让集团从创立到快速发展的过程中积累的经验沉淀下来，使企业更加智慧，东风集团决定开始引入知识管理。

　　半年前，信息公司王总被任命为东风集团的知识总监，全面负责集团的知识管理各项工作。经过半年的不懈努力，东风集团建立了知识管理职责规范、激励制度；在OA平台中增加了知识管理功能，建立了集团知识库；在集团公司范围内选拔了若干专业的专家，并在集团公司、下属分公司设立了专职和兼职的知识管理专员。而且对目前集团各个职能部门、分公司的知识进行了梳理，形成结构化体系进行全面推广。但是，在昨天的半年工作总结会中，人力资源部陈部长、采购部丁部长等职能部门负责人纷纷反馈了当前各自部门在知识管理工作中的困扰。

　　人力资源部的陈部长提到，前一段时间，为了配合集团的“质量月”活动，人力资源部打算给各公司的专业维修人员进行一次培训，就想到知识库中查找一些相关材料，结果发现就针对一款设备的维修方案在知识库中有若干版本，且风格、内容差异非常大，细看之下发现这是不同的分公司制定的方案，虽然每个方案都有可取之处，但是对存在的共性问题针对性不强，也会造成很大程度的误导。

　　采购部的张部长也说到了类似的情况，对同一种耐火材料的性能评价，在知识库中就能找到五花八门的评价，当然这是存在一个评价角度不同的原因，但是仔细看发现很多评价根本就不准确，有的甚至还文不对题。如果在知识库中存在一些过时、甚至错误的信息，这不仅不能对工作产生指导作用，反而会产生不好的效果。

　　设备管理部的丁部长在会议中也说道，在一次设备的选型会前，希望在知识库中了解一款设备的情况，特别在知识社区中发起了一个讨论话题，请大家谈谈对这款设备的看法和意见，但是两周过去了，对这个话题的响应者聊聊无几，最后没有办法只能依靠传统的方法，找到几个相关人员单独咨询，采用这种方式，得到的效果和预期相比，有很大的折扣。

　　营销部的周部长说道：目前公司非常重视对不同区域竞争对手的水泥销售价格的监测，每周我们都能收到上百条的价格信息，但是如何保证这些信息的及时性和准确性是一个困扰我们的难题。虽然借助知识社区能收集到大量信息，但是这些信息仍然是零散的，很难对日常业务产生指导作用。

　　企管部的陈部长也叹气，公司目前正处于扩张期，尤其是需要对新收购的企业进行标准的管理输出，咱们既然在搞知识管理，那能不能把咱们公司的管理制度、标准，再到一些工作中的经验技能等统一梳理一下，作为对新兼并收购企业管理的重要依据？

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　　王总紧皱着眉头，细细斟酌着大家的发言，分析着问题的根源所在，快速地在电脑中归纳出自己的思路：

　　知识社区中的知识质量比较低，存在鱼目混珠的现象；

　　梳理出来的知识基本上以制度和标准为主，而对于隐性知识没有很好地挖掘出来；

　　还处于对知识的初级使用阶段，没有对知识进行分析、归纳和整理，知识发挥的价值较小；

　　知识管理工作对企业的业务发展支撑性不足。

　　虽然问题找出来了，但是王总的心情依旧沉甸甸的。王总心里很清楚，这些问题表面看起来简单，但是解决起来却不是那么容易。目前知识社区中隐性知识较少，知识质量不高，很大程度上是因为在东风集团没有形成积极创造知识的氛围，员工普遍还比较保守，只有员工充分认识到了知识对自身工作的重要性才能刺激共享的积极性。但是提高知识价值又依赖于员工分享的知识的广泛性和专业性，这似乎成了一个难解的悖论。而且，大家对知识管理提出了更高的要求，希望能够满足业务发展需求……

　　这些问题如何才能解决呢？王总想起了总经理在知识管理启动会上的讲话：“知识管理是一种新的管理理念，我们集团要将新的理念运用在我们传统的业务中，从而能够对企业的经营和发展产生促进作用。”

　　回想着总经理的讲话，王总觉得自己好像清楚一些了，东风集团的知识管理就应该有传统制造企业的业务特点，应该符合东风集团的管理基础和人力资源基础的知识管理系统。目标明确了，但是具体怎么做还需要进一步思考。面对着目前缠成一堆的问题，怎样找到知识管理工作的突破点是首要问题。

　　点评1：田景卫　SGS通标标准技术服务有限公司 高级质量知识管理经理

　　作为一家具有多年历史的传统制造企业，东风集团由小到大，认识到了知识管理的重要性，并开展了一些工作。公司设立了知识管理的组织架构，包含设立知识总监，专职和兼职的知识管理专员等；建立了知识管理职责规范、激励制度；利用信息化工具，在OA平台中增加了知识管理功能，建立了集团知识库。且对目前集团各个职能部门、分公司的知识进行了梳理，形成结构化体系进行全面推广。应该说，东风集团在知识管理上初步迈开了步伐。

　　在其半年工作总结会中，人力资源部等部门负责人希望知识管理能够满足业务发展的更高要求。反馈的问题有：知识社区中的知识质量比较低；梳理知识中显性的制度和标准多，很少包含如员工经验等隐性知识；处于对知识的初级使用阶段，还没有对知识进行分析、归纳和整理，知识发挥的价值较小；知识管理工作对企业的业务发展支撑性不足。

　　其知识总监王总认为在东风集团没有形成积极创造知识的氛围，员工普遍比较保守，没有充分认识到知识对自身工作的重要性。

　　湖南科技大学知识管理专家盛小平教授认为：知识管理是指通过对组织内知识及其相关无形资产的审计、获取、生产、吸收、应用和保护等过程的系统管理来达到提高组织知识创新能力，增强组织核心竞争力，实现组织可持续发展的目的。

　　如何建立符合东风集团的管理基础和人力资源基础的知识管理系统，我认为东风集团应关注以下知识管理的关键因素。

　　1. 高层管理者的领导与支持。

　　高层管理者在影响组织知识管理成功方面起到关键作用，他们应向员工传达知识管理的重要性，创建增进知识共享与创新的文化。包括总经理在内的高层管理者应在口头、行动与资源上公开支持知识管理活动，积极投入到知识管理活动当中。

　　2. 建立支持知识管理的企业文化。

　　知识管理计划的成功直接受到公司文化的影响。支持知识管理的企业文化至少包括合作、信任与激励三方面。实践证明，合作不仅能引起个人与团队之间产生知识转移，也促成了知识创造。例如，3M公司要求每个部门参与知识共享流程，主管鼓励非正式聚会。员工在组织内以及合作者之间拥有的信任程度决定了他们在何种程度上参与公开对话和知识交流。公司也必须执行新的报酬政策和方案来激励员工参与知识管理活动，特别是隐性知识的显性化，激励可包括有形的和无形的。有形激励包括奖金、职工优先认股权、休假，无形激励包括授权、管理者和主管的称赞、组织内角色的公众认可如员工命名法等。

　　3. 采用知识管理战略。

　　为了实现知识管理的目标，公司应采取一系列知识管理战略，包括一系列规划和行动、人力、结构和技术资源投入。通常可以采取汉森等人提出的编码化战略和人格化战略。

　　知识编码化战略指借助于计算机对知识进行编码，储存于数据库中，组织中的任何员工可以很容易地访问与利用这些知识。公司可以通过采取内联网、共享数据库、专家系统、电子邮件等多种方式的编码化来获得竞争优势，并通过绩效考核鼓励员工将掌握的知识形成书面文档。

　　知识人格化战略是指将组织知识与该知识创造者紧密联系在一起，通过与知识创造者的直接接触和交流实现隐性知识的共享与利用。

　　4. 完善知识管理职责规范、激励制度。

　　公司虽然建立了知识管理职责规范、激励制度，但从效果看仍需完善，强化职责和激励方式及力度。