薪酬问题或成中国鞋企留住人才关键因素

    时值年终，许多鞋企又要面对一片“加薪”的呼声。然而，调薪却并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起了瓢”：对一批人的调薪常常引发起其他人的抱怨，他们会感觉公司只是喜欢“给哭闹的孩子吃糖”，让埋头苦干的员工吃了亏;而那些得到调薪的员工，也未必就满意，他们认为自己只是“争取到了本来就应得的回报”而已。

    于是，对薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉公司不能以创造的价值大小支付薪酬时，就会萌生离职的念头。

    这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对“如何实现薪酬公平性”进行深度思考。

    一、薪酬制度的政策性倾斜

    有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工(相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比)的性格特征、行为与能力是否与实现战略目标需要一致，来判断薪酬制度的有效性。

    1、关注核心人才

    薪酬管理，是为了使企业能够将有限资源聚焦于核心人力资源的投入，同时能够兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。那么，怎样的员工才符合核心人力资源的标准呢?

    首先，岗位价值要高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例，在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。

    其次，业绩要好。具备核心人力资源候选资格的人才，必须能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。

    最后，能力要强。具备较强的能力是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。

    岗位价值高、业绩好、能力又强的人才，对组织的贡献度明显高于其他人员，企业也应该及时将薪酬政策向这些核心人才倾斜。

    2、激励关键行为

    不同的战略导向对岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业，薪酬设计中会侧重于短期行为指标;而处于成熟期的企业，则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。

    因此，企业在对岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。