9人团队之12321法则

 人人都是精英是管理者的误区，不可能组建这样的团队。

  面对90后员工，只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了，在日常管理过程中也会更加顺利，团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销策略正确，团队管理与激励方法得当，充分发挥团队互补效应，业绩上量是肯定没问题的。

  12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

  “1”———这个一是必不可少的，就是一个领头人。

  一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。

  “2”———就是两个精英，这是团队业绩的保证。

  基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的高素质的人，这一点和经验基本上没有太大的关系。

  许多公司选聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多自相拆台现象。

  “3”———三个中流。这个中流可不是“中流砥柱”，而是业绩和能力等各方面表现平平者。

  这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长。

  这些人因为被公司重视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和公司内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

  “2”———两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，但他们比较有自知之明。

  这样的员工基本上不会对公司或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。同时，在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的、中流不愿做的事情，这个时候，两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅、挪个椅子等非营销性工作。

  “1”———一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。

  这里的“1”也并不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到该员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。