最重要的战略问题

        最近一批关于战略的最佳书籍有一个显著的特点：它们探讨的不是全球战略（特别是金砖四国），不是如何去发现下一个新模式，如何在动荡时代保持繁荣，或者某种颠覆性技术，比如说社交媒体。它们也没有声称要揭开企业成功的秘密，向我们保证，如果我们按某个公式行动，就能够取得突破性的业绩或市场领先地位。

　　实际上，这些著作强调的是，永远也不能偏离做企业的基本原则。虽然在讨论的范畴、论述的调子和看待问题的视角上各不相同，但是它们都把重点集中在了几个永不过时的主题上。如果每本书都是对战略类文献的一个有价值的补充，那么它们结合起来的效果将更加明显，有助于提醒我们在这个领域里什么是最重要的问题。

　　一致性的价值

　　《根本优势：如何靠能力驱动的战略获胜》的作者保罗·莱万德和西泽尔·梅纳德都是博思公司的合伙人，对当前的战略思想进行了完整的概述。他们在开篇介绍了“获胜权”这样一个引人入胜的概念。乍一看，这个词有点没道理：一家公司有竞争的权利，这是当然的，但是肯定不会有必然获胜的权利。成功是要争取的；它不是必然的权利。但这正是问题的关键。这个词让我们集中精力回答一个问题：我们的战略，以及支持战略的资源和能力，是否能给我们带来合理的成功机会？我们仅仅是参与竞争，还是在做能够带来胜利的事情？

　　莱万德和梅纳德写道，“企业的根本优势就是一致性（coherence）。就这么简单。”他们的想法符合这样一种战略思想，即不是强调组织的某个部分，而是强调所有部分的合力——这个概念有时被称为配合（fit）或校准（alignment）。他们说，一致性意味着一个企业必须聚焦三个要素并保持头脑清醒：市场定位（或者说“竞争的方式”），最独特的能力以及它的产品和服务组合。“对一致性的公司来说，”他们指出，“从深思熟虑的竞争方式出发，有意识地选择必要的能力，就会自然而然地形成正确的产品和服务组合。”

　　两位作者采用了包装消费品行业最近的财务业绩与一致性之间的关系作为论据，并指出，这种关系在其他行业同样存在，不管是金融服务业、电信业、健康医疗业，还是其他行业。他们声称，“任何公司，只要持续优化其竞争方式、能力和产品/服务组合这三者之间的一致性，都能获得价值增值。”也许是这样，但是即使业绩和一致性之间存在关联，也很难说清到底谁是原因谁是结果。具有一致性的公司比其他公司更成功吗？还是只有成功的公司才能保持一致性？(作者提到的贝恩公司的合伙人克里斯·祖克写的《回归核心》（Profit from the Core）一书，也存在同样的问题：是聚焦核心业务的公司盈利能力最强，还是只有盈利能力最强的公司才能保持相对集中的业务范围，而盈利能力较差的公司只能被迫实施多元化？这一实证研究中的根本问题，尚未得到解答。

　　为了获得一致性的益处，作者建议读者逐步认真反思现在的战略，纠正对外活动与对内活动之间的疏离，聚焦核心。接下来，作者深入考察了每一项措施，首先分析了外部的力量，然后思考内部的资源和能力。在这个过程中，作者提出了“能力驱动的产品组合”这个概念，它涉及到两个评估维度——财务价值（从有吸引力到无吸引力）和战略价值（考察产品组合与组织能力体系的一致性）。其中的暗示是，我们在考察一个活动的组合时，不仅应该考虑它的增长和利润，还应该考察它们的协同程度和对公司整体绩效的贡献。本书的最后一部分介绍了如何制定一个“以‘我们做什么’为基础，而不是以‘我们有什么’为基础”的战略，以及其中的组织设计和人员问题。

　　对于那些希望采取切实措施来制定健全的战略决策，并确保这些决策与必要的资源相匹配的实践者来说，《根本优势》是一本非常扎实和实用的书籍。它为管理者提供了一个可供遵循的框架，同时提醒自己时刻记住一个问题：我们是否有获胜的权利？

　　成功的模式

　　迈克尔·库苏玛诺是麻省理工学院的资深研究员，他的最新著作《持久的力量：在不确定的世界中管理战略与创新的六项不朽原则》讨论了实现持久成功的模式。在这本书中，他回顾了自己曾经深入研究过的公司——首先是20世纪80年代的丰田和其他日本汽车制造业，然后是20世纪90年代的微软、英特尔和其他信息技术类公司——从而发现那些“创造了持久的力量和卓越的绩效的伟大思想”。对于每个行业的管理者来说，这些思想都是具有巨大价值的原则。

　　就像书名揭示的那样，库苏玛诺考虑的是长期的成功。他写道，“我的结论是，长期来看，有几项原则——我选择了其中的六个——看来对于有效的管理战略和创新非常重要”。值得一提的是，他用了“看来”和“我的结论是……”这样的说法，言下之意是承认是自己主观的判断，而非声称这些原则就是衡量真理和科学的标准。实际上，这本书完全没有自夸自己做了多少定量分析；相反，它只是试图通过深入的案例分析探寻成功的模式。

　　前两项原则代表了一种与以往迥然有别的思考战略和业务模式的方式。“平台，而不仅是产品”。这个原则以丰田和微软为例来说明，如果一项战略能够催生互补的产品，建立起积极的反馈，使在位企业更难被撼动，那么它就具有强大的力量。丰田和微软之所以取得全球性的领导地位，是因为它们能够建立平台，而不仅是打造一种单独的产品。第二个原则是“服务，而不仅是产品（或平台）”，强调服务的重要性，要把提供服务作为避免产品廉价货品化的有效方式。服务不仅能够增加企业的收益，带来更高的利润率，也比产品更难被取代。

　　接下来的四项原则都和敏捷性有关——迅速灵活地感受和反应。“能力，而不仅是战略”。这个原则强调的是必须培养能够持久的能力，而不是依靠任何单一的战略决策。“拉，而不仅是推”这项原则让人联想到日本式制造方法，但库苏玛诺说，这项原则的应用远不止于此。例如，它还与产品设计有关，因为在早期阶段抓住客户偏好和想法的能力能够给企业带来优势。“范围，而不仅是规模”这项原则提醒我们，成功的企业不仅能够利用规模经济效应降低单位产品的成本，有意识地利用不同活动（研发、工程等）之间的范围经济效应，鼓励创意的分享和推广，使整体大于部分之和，让企业更加强健，更能抵御经济低迷。最后，“灵活，而不仅是效率”原则强调，在追求效率的同时，还要能适应市场的变化，获得创新带来的利益。

　　这六项原则是任何公司或行业的高管都应该思考的一系列指导思想，这样才能实现长期的高绩效。总而言之，我们要培养打造灵活平台的能力。对库苏玛诺来说，持久的力量不仅来自于具体的战略行动，最终也来自于敏捷和迅速反应的思维模式。