内销战略是一项系统化的工程

    成熟企业家对商机具备天生的洞察力，并且他们能够及时捕捉，在对一项新业务作准备的时候，他们另一项能力也不可忽视，他们不仅能够站在战略的高度去思考新业务，更善于用运用系统化的思维方式对待新业务，为此做充分的前期论证与分析，做系统化的战略设想及规划。

    我们很多外贸企业转做内销市场，缺乏对内销进行系统的战略规划是常见病之一，缺乏系统化战略规划的内销，一开始就为将来的运营埋下了失败的因子。

    与运营丰富经验的企业比较，外贸企业做内销是建立在经验、认识近乎空白的基础之上，一些显而易见的陷阱，他们往往视而不见。系统规划内销战略，对于外贸企业做内销尤其重要，而绝非画蛇添足。

    令人遗憾的是，我们常见到这样现象：众多外贸企业认为，产品品质优良且性价比高，国内市场又有较好的需求度，于是草草地决定内销拓展。致命的危机是就在缺乏深入分析的情况下产生。

    下面案例是我在为浙江一家食品企业服务时发现的，案例中那家企业的老板正好是我服务的食品企业老板的亲戚——

    过分的产品情结，总是会办坏事！

    浙江一家生产纸质文件夹的外贸企业，他们的产品主要出口美国、欧洲、日本、韩国等国家，与全球几个重要的文具零售巨头都用非常良好的合作，而且出口量也非常大。随着多年的海外市场拓展，海外市场可拓展的空间也越来越有限，他们很自然地把目光转向了国内市场，期望通过内销实现其向国内市场的战略延伸。

    他们的考虑非常直接：国内目前文件夹主要是PP材料制成，纸质文件夹与PP文件夹相比较，具备明显的环保优势。他们认为，环保是目前文具行业最为关注产品要素。在对相关文具的了解中他们也发现，办公文具采购者非常关注产品的环保性，比如，白板笔会不会闻起来刺鼻、胶带是不是含有甲醛等等。

    这些发现给这家企业带来了很大信心，文件夹是作为办公文具最大品类之一，率先引入纸质文件夹不仅符合消费人群对环保要求，而且能够抢先抓住市场先机，何况纸质文件夹在欧美、日本、韩国等发达市场已经是一个被广泛认可并接受的产品。

    于是，这家企业制定了明确的内销战略思路和目标，要打造中国纸质文件夹第一品牌，通过国内各区域市场代理商辐射三级市场，并与一二线城市的大型文具零售商合作，双管齐下进入中国市场。当然，最终运营的结果并没有达成目标，几年下来，有一定的销量但是销量一直都难以突破1000万。

    因为，国内文具市场的现实状况是——

    文具各品类强势品牌基本形成，即：文件夹、三针一订、水笔、簿册等品类，拥有占据优势的品类品牌，在单一品类上后来者居上存在一定的难度；

    文具各品类强势品牌也在发生变化，通过产品整合建立综合品类优势，以满足下游分销商综合采购的需求（文具批发商需要数千个产品支撑其批发生意，他们需求更具综合供应能力的上游供应商，来提高他们采购的便利性）；

    纸质文件夹虽然更加环保，但是国内消费者对PP文件夹的环保程度已经满意，进行重新教育成本过大，也不是一个企业更够承担的；

    国内文具流通，经销商依旧是渠道的关键环节，一级市场的专业文具零售商呈现强势作用。

    如何从系统化战略的角度来看待这个不算成功的案例呢？该企业实质上仅从产品单一角度思考内销战略，并且思考缺乏深度——单一纸质文件夹产品不能承载内销的战略使命？

    没有对这个关键战略要素进行系统论证，匆匆制定战略目标，自然会发生战略方向偏差甚至相左，接下来实施具体的渠道建设、产品上市等营销行为，带来的结果当然会与战略目标相悖。

    如何把内销战略作为一个系统工程，才能让内销运营的事半功倍？内销作为外贸企业的一项崭新业务，他们不像一直运营国内市场的企业那样，已经具备相应的战略系统做参照，在缺乏实际运营经验做借鉴的情况下，其业务战略系统性应做到“业务战略——实施策略——执行战术”的全面贯穿。

    首先应充分分析论证业务战略相关战略要素，如：业务战略定位及使命定义、业务战略目标及愿景、实现战略目标的商业模式及盈利模式、企业应建立的竞争力和竞争优势、企业资源的战略性调配等等。