一个服企营业经理眼中的转型：全方位改变

　　春江水暖鸭先知。对于经济冷暖感知最真切的莫过于以加工出口订单的企业了，牟光玲所在的东莞中玉服装有限公司(下称“中玉”)就是一家这样的公司。

　　这家成立于2005年的公司，年销售额过亿元，具有设计研发能力，成立七年来一直为国内外一些服装品牌加工订单。但近期，国外市场的萎缩、国内生产综合成本的上升让这家企业的老板充满了危机感，“转型升级”这个热词，从媒体的报道走进了营业经理牟光玲的生活。

　　“我们老板说得最多的一句话就是，现在公司压力很大，如果不求变，不求新，再过三五年，我们这个企业不一定能做下去了。”牟光玲非常认同老板的这个概念， “人如果不变，企业不变，很快就被淘汰了。”但是怎么稳妥地改变，有效率地改变，一直是困扰以中玉为代表的正在转型摸索期的中小企业的难题。

　　2012年9月，在探索中的中玉服装公司，终于想要勇敢的迈出一步，“公司要注册一个自己的品牌，从无到有的做起来。”两个月前，牟光玲第一次和《第一财经日报》记者见面时，就曾提到这件事，两个月过去，作为营业经理的她，再次提起如何成功转型时依然困惑，她的香港老板会从战略层面考虑企业的转型，但因为考虑到投入资金太多，品牌市场的不确定性，品牌推广相关人才的缺乏，老板也有所顾虑。

　　谨慎平稳的转型之路

　　2005年，东莞中玉服装有限公司成立，牟光玲的老板是一位港商，有十几年做服装加工的经验，他把工厂选在了东莞常平镇，紧邻东莞毛织产业集群大朗镇。

　　中玉从成立起在行业内就毫不逊色，具有自主进出口经营权，有多条现代生产流水线，最初只做国外品牌的订单，如POLO、Sparrow、玛莎等品牌。从2006年开始，中玉也逐渐开始做国内服装品牌的毛织加工，如美斯特邦威、真维斯等。目前，国内和国外品牌订单已经持平。

　　牟光玲2006年进入中玉工作，从普通营业员做起，负责跟单。“那时候公司的货量很大，客户资源充足，还可以挑选客户来做。”牟光玲说，但随着时间推移，到了2008年就已经感知到工序价格上涨带来的压力，由于一些工序需要跟专门的工厂合作，她发现，受金融危机的冲击，一些小工厂倒闭了，工序价格水涨船高。

　　因为07年底接到的订单支撑中玉度过了2008年的金融危机，并没有感觉到市场有那么难做。但到了2009年，经常跟客户打交道的牟光玲就感觉到生意的难做，“贸易公司接国外的订单，我们从贸易公司接单，他们给的订单价格越来越低，国内成本又不断上升，工人工资涨了近一倍，加上人民币升值，企业的压力越来越大。”

　　从2011年到2012年，生存环境的恶劣给企业带来“寒冬”凛冽的感觉。牟光玲说，服装行业今年倒逼的工厂很多，有一些工序要发给其他厂来做，但很难找到合适的工厂了，预计明年会更难做。同时，国外的客户要求也越来越严苛，以前有些衣服的尺寸超过要求，客户会会帮着单卖掉，现在回直接下架要求退货或扣款，没有商量的余地。

　　于是，可以想象的变化是，冲量、薄利多销的企业要么倒闭，要么转到成本更低的内地，中玉也面临转型。

　　他们选择了更加谨慎平稳的路，凭借自身的技术水平，开始谋求接更高端品牌的订单。“高端品牌的订单，有技术难度，要求高，数量不大，但是能卖出价位。但是，要接着这些单，得需要人脉。”牟光玲说。

　　同时，她发现老板也逐步在公司内部管理上进行升级，比如，用更现代工业流水线代替以前的流水线，引进STOLL电脑织机，对生产流程进行改善，节省货物搬运的时间，这些都是在想法设法提高生产效率。

　　牟光玲也经常会跟同事、同行业的朋友在聊天中，了解到其他公司的新动向，比如，有些公司改进了缝合工艺，引进了价值上百万的无缝织机，有些公司开始全部承接内销订单，有些公司开始自创品牌等，她感慨，“大家都在夹缝中生存。”