服装行业库存简约 成本简单

　　 库存简约，成本简单

　  　相对于高科技、文化创意等创造性空间无限的行业，完全属于传统行业的本土服装业如何能够在高库存和成本高企的当下，走出一条精益财务的新路？

　　　随着原材料价格倒挂、库存率居高不下、劳动力成本上升，在内外需市场持续疲软的情况下，本土服装行业高速增长多年所积累的诸多弊端一一显现。一时间，以李宁为代表的运动休闲品牌纷纷关闭门店，价格战愈演愈烈，服装企业断尾求生已是常态，库存和成本这两座大山，成为服装企业“压断驴背”的两根越来越重的稻草。

　　服装行业在品类细分上可以分为多个板块，以“简约不简单”宣传语著称的利郎定位为休闲、商务男装，相较于深陷泥沼的运动服饰，利郎所处的服装板块并没有那么惨烈，但也受到了大环境的影响。中国利郎有限公司财务总监黄明海表示，宏观环境对服装行业整体存在影响，成本上升也是整个行业共同面临的问题。2008年、2009年利郎在国内的销售始终高速增长，增长速度可以保持在30%左右。随着公司上市，2009年到2011年利郎的年均增长率达到了32%左右，而2012年的销售增长仅为3%左右，与此前相比增长速度明显放缓。

　　去库存之重

　　“服装企业最大的硬伤就是库存管理。”黄明海开门见山地点出要害。根据Wind提供的数据，纺织服装行业87家上市公司中，2012年中期累计库存量达732亿元，相比2011年的699亿元和2010年的501亿元有所上升。同时中报显示，服装纺织类87家公司中有超过六成的公司存货周转率相较2011年中期下降，其中34家公司连续两年存货周转率下降。

　　黄明海坦言，尽管预期到经济环境会带来一定的影响，但在2011年和2012年年初对2012年的预测还是比较乐观，直到2012年年中时发现市场需求和经济增速的放缓对企业影响超出预期。“最直观的指标是2012年中终端的库存比往年增加较为明显，所以我们迅速调整了策略。过去利郎的下单量中经销商订单占80%，其余20%作为自留周转量，2012年下半年，我们取消了自留周转量，同时将经销商订单降低到原计划的85%，这样既保证总部库存没有增加，又帮助经销商缓解了库存压力。”

　　除了压缩中间环节的库存之外，利郎对最终消化库存的终端销售商高度重视。一方面，利郎通过终端形象升级，巩固了利郎品牌，新店面刺激消费的同时，终端销售商还可以借此机会通过促销对库存进行处理。与此同时，利郎也加快了进驻万达、宝隆等城市综合体的步伐，在黄明海看来，城市综合体的店面通常人流量较大，做促销和有创意的销售活动可以带动终端销售。

　　为了进一步帮助经销商去库存，利郎在年终还通过代理商针对全国库存较大的经销商进行一定量的回购，在福建总部以公司福利折扣会的形式进行统一处理，促销福利会最初的宗旨是供应利郎员工，后来随着影响的扩大，逐渐对外开放，吸引了福建周边地区的消费群体前来购买，利郎巧妙地借此机会低调处理库存。

　　从体系上，利郎也开始对经销商进行细化管理。“之前利郎的经销商管理体系是以省为单位的，我们如今要求省级经销商都要到地级市设立办事处，化整为零，将经销商细分到地级市，地级市的经销商人员平时要服务到辖区内的每个店，对终端进行跟踪，货品陈列、人员培训都要进一步提升。财务部门则负责进行更多的分析，例如整个存货周转天数、每个省提货和订货比例、各店销售情况如何，根据每一款产品的销售程度和客单量做深入分析。对库存进行实时监控，如果某终端库存较大，可以再省内进行调配，减少店内库存。”尽管服装行业整体不景气，但正装和男装受到的影响相对较小，黄明海相信此前一直保持着高速增长的利郎去年增速已经触底，通过今年进行去库存的努力，下半年和明年企业还会回到上升通道。