人才：品牌价值观的创造者和践行者

      　人才是企业的第一资源

　　2012年11月23日晚，星光熠熠。

　　在北京国际饭店紫金大厅温馨的氛围下，红豆的顾燕春、白领的贺新、特步的李国锋等10位中国服装行业平凡的“小人物”获得了“2012中国服装年度人物”的殊荣。

　　有趣的是，给这些平凡人物颁奖的人都是些不平凡的人。

　　他们是“中国服装青年企业家沙龙”的会员，是未来中国服装界的新一代掌门人与领导者。颁奖现场，关于他们只言片语的简短介绍，使他们“低调”得有些容易被人忽视，但未来中国服装行业的发展状况将与他们息息相关。

　　“上一代老员工很看重奉献，很踏实，很认真，对企业有一种‘家’的情愫，会全身心地投入到工作中。”这些新一代掌门人纷纷表示，80、90后的大多数新员工“想法比较多”。 

　　而价值观点，则是企业发展的核心所在。

　　“符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，”洪忠信在给员工的信中说，要具备的是使命感和奉献精神，在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出。

　　但让洪忠信担忧的是，目前，一些人却与这样的文化渐行渐远，与劲霸的核心价值观背道而驰，存在管理紊乱、员工及管理层因私利而滋生腐败等诸多问题。

　　“目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场给我们的打击”洪忠信表示会请一些“不认同劲霸的价值观”、“以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作”、“不求无功但求无过”的员工离开。

　　而据劲霸内部员工介绍，在发出该信件没多久，劲霸内部“就有一部分员工”被要求离职。

　　其实，离职在李宁这些年里，不断发生。

　　比如，在2000年之前，李宁一直以产品为导向，张庆刚组织了一个大市场部，但干了半年多的时间。“空降兵”来了，张庆改任公关及品牌资产经理。

　　市场部经理由可口可乐公司空降来的徐伟军担任，后来是总裁助理，到CMO(首席市场官)，但任CMO不足一年，他也离开。

　　就这样，一大批的空降兵来了，又离开。

　　2010年，李宁迎来了高管离职潮，CMO方世伟之后，首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇，政府及对外公共事务部总监张小岩、首席产品官徐懋淳纷纷离职。

　　2012年，继前任CEO张志勇后，首席财务官钟奕祺辞职。 

　　显然，人才的培养才是企业发展最重要的保证。   

　　“我非常感谢森马，给了我一个很大的空间和平台。”徐波说。

　　徐波是森马服饰有限公司董事、常务副总裁兼巴拉巴拉事业部总经理。

　　而他刚大学毕业来温州时，连续两个月奔波于招聘会，本来是去另一家企业应聘,但最后阴差阳错地进了森马。

　　但是，很快森马先进的经营模式，以及团队、文化让年轻的徐波深受震撼。

　　后来，森马董事长邱光和给了他一支团队，让他运营“巴拉巴拉”童装。

　　他借鉴了森马发展经验，将虚拟经营引入巴拉巴拉，第一年就开出了50余家连锁店，而三年后的2005年，巴拉巴拉销售产值就超3亿元。 

　　而当了总经理的徐波，面对新招的大学生，都会给他上两次课，等工作一段时间后，他还会回头与他们沟通。

　　“种子种下了，等到五年或十年以后，他会想起我跟他说过的话。”徐波说。

　　其实,在育人方面，森马有两个体系去支持，一个是“青苗行动”，另一个是“千里马计划”。

　　而用人“一定要有前瞻性，”徐波说，“考察到60－70%把握时就可以用了，否则一个新员工入职最初三五年没有去做管理，等到他30岁左右，能力可能就退化了。”

　　这其实就是夏国新所说的“舞台”机制，这是人才成长的平台基础，有了这样的舞台，人才成长的才会更快。

　　这在白领燕莎店长贺新身上得到了很好的验证。

　　当他来燕莎店的时候，压力特别大。

　　他发现店里有一个通讯录，名字都是从上往下排的，第一个名字是店长，他是最后。

　　“我一定把名字写在第一行。” 贺新说，因为写在第一行，就说明你是这个店的第一。

　　为此，他主动跟老员工请教，并利用业余时间自学了红酒品鉴、名表鉴赏、珠宝识别等各类课程，以更好地和顾客沟通。 

　　“要让顾客了解品牌，知道什么产品是最适合她的。”他说，“别人可能拿出十分钟的时间服务，那我就多拿出20分钟时间。”

　　由此，老顾客积累越来越多，销售业绩也越来越好了。