海澜之家作价130亿借壳凯诺科技 再登A股市场
海澜之家一是在采购环节主要采取零售导向的赊购、联合开发、滞销商品退货及二次采购相结合的模式，与供应商结合为利益共同体，充分利用了服装生产资源;二是在销售环节主要采取所有权与经营权分离的模式，与加盟商结合为利益共同体，得以实现低成本快速扩张。
将供应商、加盟商和海澜之家有机结合为利益共同体，在产业链各方均承担有限风险的条件下，实现了产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展的良性循环，以此获得了业绩的快速增长和消费者的认可。
产品规模的大小决定了海澜之家与工厂、供应商的密切程度，张晓帆告诉记者：“差距决定一切，也决定了你在这个行业的话语权。产品规模量越大，我们与工厂、原料供应商的关系就越紧密。海澜之家始终强化供应链管理，选择优秀的成衣、辅料供应商，并对供应商提供尽可能周到的服务，这种服务甚至延伸到供应链的上游。凭借海澜之家的规模优势与供应商的上游去谈判价格，如成衣的面料乃至纱线。这样也就帮助供应商降低了成本。”
部分参与供应商的前端管理，带给海澜之家的直接优势就是能够保质保量。“帮助供应商降低成本，供应商提供给海澜之家的供价就低，可能只是原价的一半。而以海澜之家的规模量与工厂合作，真正实现保质保量微利。因为下单量大，对工厂来说同样是利润可观。这就是双赢。”张晓帆举例，“工厂接一笔3000条牛仔裤的单子，即使一条裤子可以赚取10元利润，那么总利润也只有3万元。而海澜之家的需求量或许是10万条，即便一条牛仔裤只赚取3元利润，但工厂可以得到的总利润也达到30万元。工厂显然是更倾向接受量大的单子，工人的工作效率也会在重复制作过程中越来越高。而对于海澜之家来说，成本下降可以降低最终售价，从而让利给消费者。”
在加盟销售这一端，海澜之家目前采取单店加盟的形式，没有区域加盟，这种加盟形式对海澜之家来说有利于统一管理，加强自主权。而在订货机制上，海澜之家摒弃了加盟商选货形式，而是由公司自己的团队判断决定选货。张晓帆介绍：“加盟商选货的方式虽然表面上将风险更多地转移到加盟商身上，但是一般加盟商有时比较保守，在选货上经常会出现判断失误，最终是企业自身市场份额丧失，品牌受损。而海澜之家由自身专业团队选货分配，能够准确把握市场。另外，海澜之家在全国门店的货品有时尚梯度的安排，不同区域铺货有不同的侧重点。”
走访了位于上海的多家海澜之家店铺，实地了解海澜之家对店铺的平效管理。一位店长告诉记者，海澜之家采取联营模式，货品卖两季，两季后可退货给供应商。“卖不好的、不受顾客喜欢的商品我们都会记录在册，在数据管理下一清二楚。滞销的商品如果一直挂在货架上，那么这个货架就是被低效利用了，这个其实就是公司的损失。这种情况出现，我们会一律退货给供货商。”该位店长介绍。
“一切以数据说话，要做好平效管理。卖得不好的供货商就不能占用宝贵的店铺货架。”据张晓帆介绍，海澜之家在供货商的选择上也颇为严格，“从2006年开始海澜之家着手供应链改革，供应商的所有产品都记录在册。海澜之家联营不经销，所有货款以销售来结算。如果供货商的产品卖得不好，从表面上看海澜之家没有损失，但卖不动的产品依然挂在海澜之家的货架上，占用位置，动销率低导致店铺绩效降低。这个风险最终还是海澜之家的。所以我们追求的是高平效增长，店铺的每个货架是否被高效地利用了。如果对供货商不优中选优，那么低平效的出现就是海澜之家的损失。”
从数据上来看，随着今年海澜之家改革力度加大，加强了产品开发和市场把握，产品销售大幅增长，动销率接近翻番，库存率大幅下降，库存绝对量也随之大比例下降，而利润获得了大幅增长。公开数字显示，海澜之家2011年申报IPO时利润才7个亿。据海澜之家高层介绍，今年预计超12亿。
海澜之家一是在采购环节主要采取零售导向的赊购、联合开发、滞销商品退货及二次采购相结合的模式，与供应商结合为利益共同体，充分利用了服装生产资源;二是在销售环节主要采取所有权与经营权分离的模式，与加盟商结合为利益共同体，得以实现低成本快速扩张。
将供应商、加盟商和海澜之家有机结合为利益共同体，在产业链各方均承担有限风险的条件下，实现了产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展的良性循环，以此获得了业绩的快速增长和消费者的认可。
产品规模的大小决定了海澜之家与工厂、供应商的密切程度，张晓帆告诉记者：“差距决定一切，也决定了你在这个行业的话语权。产品规模量越大，我们与工厂、原料供应商的关系就越紧密。海澜之家始终强化供应链管理，选择优秀的成衣、辅料供应商，并对供应商提供尽可能周到的服务，这种服务甚至延伸到供应链的上游。凭借海澜之家的规模优势与供应商的上游去谈判价格，如成衣的面料乃至纱线。这样也就帮助供应商降低了成本。”
部分参与供应商的前端管理，带给海澜之家的直接优势就是能够保质保量。“帮助供应商降低成本，供应商提供给海澜之家的供价就低，可能只是原价的一半。而以海澜之家的规模量与工厂合作，真正实现保质保量微利。因为下单量大，对工厂来说同样是利润可观。这就是双赢。”张晓帆举例，“工厂接一笔3000条牛仔裤的单子，即使一条裤子可以赚取10元利润，那么总利润也只有3万元。而海澜之家的需求量或许是10万条，即便一条牛仔裤只赚取3元利润，但工厂可以得到的总利润也达到30万元。工厂显然是更倾向接受量大的单子，工人的工作效率也会在重复制作过程中越来越高。而对于海澜之家来说，成本下降可以降低最终售价，从而让利给消费者。”
在加盟销售这一端，海澜之家目前采取单店加盟的形式，没有区域加盟，这种加盟形式对海澜之家来说有利于统一管理，加强自主权。而在订货机制上，海澜之家摒弃了加盟商选货形式，而是由公司自己的团队判断决定选货。张晓帆介绍：“加盟商选货的方式虽然表面上将风险更多地转移到加盟商身上，但是一般加盟商有时比较保守，在选货上经常会出现判断失误，最终是企业自身市场份额丧失，品牌受损。而海澜之家由自身专业团队选货分配，能够准确把握市场。另外，海澜之家在全国门店的货品有时尚梯度的安排，不同区域铺货有不同的侧重点。”
走访了位于上海的多家海澜之家店铺，实地了解海澜之家对店铺的平效管理。一位店长告诉记者，海澜之家采取联营模式，货品卖两季，两季后可退货给供应商。“卖不好的、不受顾客喜欢的商品我们都会记录在册，在数据管理下一清二楚。滞销的商品如果一直挂在货架上，那么这个货架就是被低效利用了，这个其实就是公司的损失。这种情况出现，我们会一律退货给供货商。”该位店长介绍。
“一切以数据说话，要做好平效管理。卖得不好的供货商就不能占用宝贵的店铺货架。”据张晓帆介绍，海澜之家在供货商的选择上也颇为严格，“从2006年开始海澜之家着手供应链改革，供应商的所有产品都记录在册。海澜之家联营不经销，所有货款以销售来结算。如果供货商的产品卖得不好，从表面上看海澜之家没有损失，但卖不动的产品依然挂在海澜之家的货架上，占用位置，动销率低导致店铺绩效降低。这个风险最终还是海澜之家的。所以我们追求的是高平效增长，店铺的每个货架是否被高效地利用了。如果对供货商不优中选优，那么低平效的出现就是海澜之家的损失。”
从数据上来看，随着今年海澜之家改革力度加大，加强了产品开发和市场把握，产品销售大幅增长，动销率接近翻番，库存率大幅下降，库存绝对量也随之大比例下降，而利润获得了大幅增长。公开数字显示，海澜之家2011年申报IPO时利润才7个亿。据海澜之家高层介绍，今年预计超12亿。
