常州服一的精益生产
精益生产的理论用于服装生产管理是一个系统工程，包括生产设备、生产工艺、作业流程、操作技能、人员配备等多个方面。通常，服装企业实施精益生产改造的目的是为了实现用最少的资源、最短的时间，持续地获取最大的价值。
基于《精益生产模式在我国中小服装企业生产运行中的实践应用》一文的介绍，研究认为，精益生产管理主要运用于服装生产的现场管理。具体来说，首先是要消除生产中一切不产生价值的活动。在精益管理模式中，生产中一切不创造价值的活动都被视为浪费；即便能够创造价值，但所消耗的资源超过绝对最少的界限，也被视为浪费。因此，为了杜绝浪费，要删除不直接为产品增值的多余环节，在生产和供应中严格实行准时生产制。其次，精益生产管理需要员工参与，企业如果要获得持续改善，需要鼓励全体员工尤其是一线员工参与精益管理模式的改善，基于生产实际提出问题。再次，精益生产管理要求提高服装企业生产系统的高敏捷性，应有灵活多变的生产组织形式，能适应市场多样化的需求、及时组织生产复杂款。最后，精益求精，企业需要致力于持续改进和不断进步。
常州市服装一厂有限公司（以下简称常州服一）是一家以生产、加工中高档衬衫为主要业务的生产型企业。这一两年，该公司按照精益生产管理的理论及其解决问题的基础方法，开展了精益生产实践。
1. 分析问题
开展精益生产之前，要找出现有生产中存在的所有实际问题，经过分析和沟通，从问题产生的流程和系统中寻找问题产生的原因。
由于中国劳动力成本的上扬，服装企业加工费增长，不少海外订单转移到成本更低的国家和地区，比如东南亚。但是这些地区的加工技术还不够发达，尤其是针对衬衫加工中涉及的绣花、印花、水洗等还没有形成产业链，款式复杂、工艺制作要求高的中高档衬衫还是主要在中国加工生产。因此，常州服一的订单还有一定的量，但是公司新员工多、员工技能熟练度参差不齐。为了适应市场的变化，公司决定引进精益生产模式，从人员到设备等都做了调整。主要从以下几个方面进行了分析：
设备是否到位：设备数量是否合理、维护是否到位等直接影响后续生产；
缝纫机技能程度：员工的技能程度是否过关、能否满足客户的需求，这将涉及产品是否需要返工；
面辅料的供应：面辅料如果到料不齐，就会出现停机，浪费工时。
面辅料的品质：面辅料如果质量不合格，不仅会浪费工时，还会产生返工带来的人力浪费等问题，直接影响生产效率；
工艺指导书是否正确：以缝纫为例，袖子、领子等多项工艺的顺序不合理将直接影响产品质量与生产效率；
工序安排是否合理：如果工序安排不当，流水线车位前后倒置或者间隔远，不仅增加了员工在半成品搬运中的人力浪费，还会带来工序手势操作动作重复的时间浪费等一系列资源浪费。此外，各个工序上人员的配备也是关键，既要保证上一单工序的产品数量能及时完成，又要保证关键工序的质量能满足客户的要求，而且还要为下一批产品的换款考虑。
此外，在流水线安排以及工作薪酬发放等方面也总结出需要改善的方面。
2. 解决问题
针对上述问题，常州服一采用了一系列措施。
（1）设备方面。一是，通常工厂的现场管理比较粗放，生产过程中经常出现缝纫机调试不到位的情况，导致生产过程中停机重新调试，严重影响到整个小组的正常流水生产。二是，在产服装的款式变化大，每道工序的工艺难度随之不断变化，新工序也不断出现，这样一来就会出现整条流水线由于几道工序生产速度的波动，在某时某环节形成积压甚至流水中断，从而降低了整条流水线的生产效率。因此，由车间机修主任专人负责，在开工之前确认设备的数量、设备的维护与使用情况及机修人员是否到位，并根据生产过程中对每道工序的实时测试，不断地进行小组内的工序车位调整，做好设备数量合格、维护到位。负责人每天检查，对机修人员的保养维护技能则定期组织相关培训与指导，确认技能合格后才能上岗。
（2）缝纫工技能方面。做好产前的准备工作，对刚上手的缝纫工需通过技能考核才能上岗，对有情绪的员工及时开展沟通，使其不带情绪进入生产，多培养工段里的全能缝纫机，形成一人多岗、能同时熟练掌握多工序作业的缝纫工机动队伍。
（3）面辅料供应方面。由贸易生产部专人负责，加强与客户之间的沟通，按照生产的进度及时联系客户，确保面辅料按时按量到位。如果客户提供的面辅料无法及时到位，就会严重影响生产进度，如果不做好预防措施就会出现停机待料的现象，此时就需要提前通知生产车间做出调整。如果面辅料一下子全部到位，又会增加仓库的存储压力。所以，这个存储量的设定就需要根据企业生产能力和生产计划表随时更新与调整。
（4）面辅料品质方面。客户提供的面辅料是否合格、能否满足生产需求是关键。不同的面辅料质量如何、二者之间能否配合，这些都需要技术部的人员进行检查与确认。当发现问题时，第一时间与客户沟通，避免不合格品流入生产线。
（5）制定正确的工艺指导书。除了有样衣提供，还要将技术部工艺员分析样衣后确认的工艺指导书提供给服装加工车间。技术部门在制定工艺指导书的同时，要及时与客户沟通，确认工艺的正确性。只有这些工作都正确完成后，才能做到工序的合理安排。
（6）工序安排方面。优化每个小组的员工组成，科学排布工序流程，调整出不需要使用的设备，使流水紧凑、自然、顺畅，尽可能地减少和缩短员工不必要的衣片寻找与搬运的时间。针对问题，及时对产品生产中的每一道工序测时分析、动作分解，去除所有不必要的动作，将测时和分解的结果收集到技术部门的数据库中。最终将各个工序的完成时间标准化。时间标准化之后就能基于此形成不同工序的标准工价，员工也清楚自己生产工序的价格。
（7）薪酬方面。为了进一步提升生产一线员工的积极性，对车间小组单位时间内的生产效率进行核算，对达到公司设定单位时间效率以上的生产小组按档嘉奖，形成递进式的奖励机制，体现“多劳多得，按劳分配”的原则。
（8）其它方面。沟通是精益管理的命脉，企业要强化内部沟通。企业高层开会总结前一天生产中出现的问题，布置当天生产任务。各个部门之间也加强沟通与协调，以减轻摩擦、化解矛盾、消除误解、避免冲突。此外，全员普及“持续改善”的意识与思想，着眼于微不足道的细微效果，积少成多，循序渐进。
3. 成效
经过尝试，工厂上下领会了精益生产的精神。常州服一最初试点了一个工段，从试点的结果看，该工段员工的上手速度（缝纫工对新工序的熟练程度，上手速度越快生产效率越高）大大提高，尤其针对小批量、多款式的生产，最高实现一天内转款7个批次。这对工厂来说是一个大的突破，能使工厂大大适应当前服装生产出现的批量小、款式多、工艺复杂、加工期短的情况。
在不增加成本的情况下，通过精益生产的尝试，常州服一提高了企业的生产效率、创造了更多的生产价值，这是很重要的方面。不仅如此，经过几个月的努力和现场跟踪，试点工段的月产量大幅领先其余各工段，人均小时完成单价数也遥遥领先。
