给时尚业的PLM项目团队支招
现代时尚业的PLM团队需要这样一本具有指导意义的手册，以了解实施PLM项目、如何在变革中求发展以及如何能取得PLM项目应用的实效。
一个企业想要通过实施产品生命周期管理 (PLM) 项目来实现真正的转型，其PLM项目团队就必须进行变革。今天的PLM 项目团队承担了对这一变革进行管理的任务，但是往往因为需要变革的范围过大而感觉无从下手。不仅如此，想要充分发挥和扩展现代PLM 解决方案的全部潜能，单靠对自身的I.T.环境做出局部的、零星的改变是不够的，重新定义并架构现存的方法、合作关系、流程及职务说明也是不够的。
作为品牌、零售或生产业务部门项目团队的成员，要想判断自身商业模式是否具有可持续性、要想预测未来并为未来可能发生的巨大改变做好准备，那么在2015 年里，在实施 PLM 项目时，就需要“对现状发起挑战、对一切固有模式提出质疑”。
“产品设计、原型制作、开发、采购、取样、质量控制”，上述环节的一切日常工作都要照常进行；“干扰与变革”，则是要搭建和谐之桥。从这个角度来看，任何技术推动的转变（比如客户端的PLM 项目）都是对整个时尚业务的一次强有力的升华。
要想顺利渡过干扰期及变革期，就需要企业在翻天覆地的变革中紧随潮流、保持竞争优势，同时保留自身的核心业务特性。
企业必须要牢记自身商业模式：价值主张、盈利模式、关键资源及流程。在 PLM 项目实施过程中，这些根基的完整性将会经历考验，但坚持核心品牌价值将有助于确保贵企业独有的价值主张在过渡期得以保留并使企业达到一般的运营效率。例如，“周期时间缩短”、“将实物样品的需求降到最低”、“数据完整性提高”、“在部门间及延伸供应链上达成协作”、“产品质量提高”。此外，还可通过企业智能衡量企业运营效率以及其他优化措施，保持当前的最佳状态。
时尚领域的品牌商、零售商及制造商，不论其规模大小，都有盈利的愿望，且彼此间存在依赖关系。尽管如此，企业和其他的项目团队成员必须意识到不是所有的 PLM 项目都是创建于平等基础之上的。
因此，一个现代的 PLM 项目团队必须充分了解自身业务的方方面面，从企业精神到经营实践，不一而足。在充分了解自身业务的基础上，团队成员的职责就是继承并发扬企业的最佳实践，并能够通过直觉知道什么是有利于自身特定商业模式的实践。从营运角度来讲，从选择合适的 PLM 合作伙伴到保留品牌特性，再到以一种有助于促进企业文化的方式传达企业的变革需求，都是项目团队的营运范围。
项目范围：
X 标记目标位置
从广义上讲，现代 PLM 项目团队的职责包括：
筹划当前业务技术、流程并预测挑战及机遇。
创建商业案例–也称为投资回报 (ROI) 分析。
选择一家与本企业拥有同样商业价值观及商业理念并且能够明确说明其业务在变革时期是如何通过技术、资源及最佳实践实现蓬勃发展的这样一家企业作为 PLM 合作伙伴（企业规模最好在 40 人以上）。
在项目实施的过程中，最好采用分阶段的方式，进行范围调查及管理。
率先进行信息传达及变革管理，并通过各个层面的有效双赢确保项目达到目标。
测算企业通过 PLM 项目所获得的价值。
这些任务理论上看似简单，但在实践中又如何操作呢？现代的 PLM 项目团队应该如何完成这些任务呢？根据针对未来确立的理想目标（或称为“未来目标”）筹划这些现有流程（可能称为“已有流程”）时，项目团队需要采取精益方法——将多余步骤从历史悠久的传统流程中剔除，并对传统的方法进行重新评估，从而找到应对挑战更为有效的解决方案。
从项目团队的角度来说，发现显而易见的一般性业务挑战可能会相对简单一些，但是实际生产瓶颈、错过的形势及机遇、区域性低效率、冗余或重复的工作（都会严重阻碍精益方法的实施）则将会是正在处理的业务所特有的问题。
作为项目团队成员，要想对 PLM 项目提供的机遇进行评估，要求成员既能从更为广泛的角度也能从更加具体的角度来审视机遇。例如，如果审查流程不够仔细，则很难发现离岸生产原型及样品时常会造成不必要的巨大成本损失。而通过有效部署 3D 设计工具、协同合作以及在供应链合作伙伴中应用 PLM 项目方法，这种损失是可以得到适当控制的。同样，如果从获得设计灵感到最终投入生产（裁剪、铺布和绘图都在企业内部进行）都能使用一个固定的平台，则企业可以从材料使用中节省出可观的开支——如果项目团队仅能看到表面层次的机遇和挑战，则很难发现这样的节省途径。
分析本企业的当前 I.T. 环境中的技术组成。
该工作可能看似简单，但是在分析中，可能会发现数十个甚至数百个孤立的数据储存库或平台。如果传统 PDM 或早期 PLM 解决方案是企业应用的主要工具，则这种情况尤为可能发生，所以一定要制定变通方法。企业的 PLM 项目有统一及整合大部分孤立系统的能力（即便不是全部孤立系统），而且项目团队的职责是确保在此过程中重要的数据不会丢失。
现在来看，要想让企业的董事会（如果有董事会的话）认识到系统维护的必要性，单从技术上解释是不够的，在情感上也要下些功夫。项目团队成员的任务是利用此项分析以及从那些部门代表处获得的反馈创建一个 PLM 业务案例，然后负责向董事会展示所获得的客观事实（注意态度要真诚恳切），并向他们说明技术分析及系统维护在这些关键领域（挑战、机遇、流程及技术）可为企业带来的潜在回报。之后，要争取获得董事会许可，在市场中寻找技术供应商，并选择合适的 PLM 合作伙伴帮助同一项目团队的成员及整个企业将理论转化为实践。
在此阶段，PLM团队成员可能收获的最大启示就是该以怎样的顺序完成这些任务。品牌商一般会在项目开始阶段对供应商合作伙伴进行评估，然后做出选择。而实际上，作为项目团队成员，在寻找和自身一样热衷于同一行业的供应商合作伙伴之前，还有责任扭转这些预期并细致分析业绩指标、业务目标以及利益相关者反馈。
从表面上看，“时尚PLM”供应商与“可支持时尚业的PLM ”供应商之间的区别仅限于字面，但事实上，到目前为止，世界范围 80% 的时尚 PLM 项目都以时尚从业经验作为选择 PLM 合作伙伴及长期协作的最为重要的标准之一。
记住：不要将自己及项目队友当成潜在客户，而要将众多供应商当成是正在寻找合作伙伴的潜在买家；精心制定的业务目标能否实现、所期望的全面且平稳的变革能否成功，取决于自身与供应商能否建立起稳定且互利的合作伙伴关系。
PLM 项目成功的精髓在于合作。
虽然企业实际情况各有不同，但是 PLM 适合所有的企业。超过 75% 的现代 PLM 销售对象是交易额低于 10 亿美元的零售商及品牌商，大众市场现在可以获得规模上和更大市场相似的相对价值，条件是他们的实施能够有效进行并且实施方式支持其独特性。
供应商与客户伙伴意见的参考价值是有限的，而真正的终端用户却会毫不掩饰地表达他们所看到的 PLM 优缺点——包括从设计到交付的方方面面，并且他们会等到 PLM 项目实施达到一定阶段、时机成熟时，发表自己对该项目的意见。时尚PLM团队真正需要的供应商应该是那些和自身拥有同样商业价值观的供应商。
PLM项目的成功必须是重复且持续的。
一个经常出现的问题就是：在 2014 年，近 40% 的 PLM 实施都在一个关键方面败下阵来：解决方案未被采用并且没有按照原来计划的方式实施。造成该问题至少部分出于不切合实际的期望值，而主要原因依然是项目团队及供应商合作伙伴都不愿承认 PLM 项目的成功必须是重复且持续的。
“一次倾尽全力激活所有的模块及功能”，这是一些专业服务公司所推崇的方式，听起来可能很有诱惑力，因为这样的实施方式在某种意义上可以使过渡期大大缩短。但是要切记：大规模、同步的转变所带来的变革一般不会持久。
在实施PLM方面，要选择实事求是的方式，并认清自己及终端用户的实际情况。不把 PLM 当成一项清单任务去完成，而把它当成一次重新定义运营并为未来保留自身特性的真正机会时，价值将没有上限也不应该有上限。
也许企业的投资者会担心自己的投入有得不到回报的风险，终端用户也自然会因为已经习惯的环境发生改变而感到忐忑不安。为了减轻投资者和终端用户的忧虑，PLM团队成员应该向他们说明项目的设计方式并非是要无谓地破坏及重建流程，而是要将协作性潜能植根于适当人员（从首席信息官到设计师）的心中，让他们秉承同一个信念：尽一切可能用最佳的方式开发最佳的产品。
对变革持有抗拒态度是人们的一种自然反应，即使信息传达得很到位、书面的变革管理策略十分完善。所以，PLM团队成员要成为榜样，项目团队所肩负的责任很大一部分是要通过亲身经历变革来展示变革的价值。
没有总体的业务目标相当于缺乏一个整体的导向，这种情况下，部门负责人以下的终端用户是很难接受在习惯的环境中发生变革的。尽管PLM 项目的目标一向是认同，但是项目成功与否很大程度取决于实施者能否认清从“已有流程”到“未来目标”之间的步骤，并判断是否有“已有流程”反复转化为“未来目标”。
如今的项目团队及PLM 合作伙伴，为了明确的目标团结一致、竭诚合作，有能力创建客户及团队成员都乐于接受且能在变革中繁荣发展的技术环境。以技术为中心的变革并非为变革而变革，而是以“您”的指导原则、关键资源及品牌理念为核心，依靠技术实现的一种转变。
