杰克的IPD战略 变革造就成功

        上个世纪九十年代，华为就打算进入手机业务。他们是做电信设备的，想通过这个打通与市场的联系，当时有IBM的执行业务团队给他们说，别着急先进入手机业务，因为你们的研发能力还很弱，主要是产品迭代能力还很弱。你们的竞争对手，诺基亚、摩托罗拉、爱立信，他们差不多三个月就可以迭代一款新产品。

        试想一下，如果它们先推出新产品，然后在这3—6个月当中高价销售，获取超额利润。等到你们推出新产品，实际上他们已经准备好了放量。只要你推出产品，他们将以15%速度降价。这样的话，你就必须把你的产品拉低价格销售。但当你把产量放上去，也把价格降下来的时候，实际上，他们又推出了新款。

        只要几个周期，你就会被拖垮的。所以IBM建议他们先把研发的能力提高，主要是指研发的周期缩短。所以华为接受了IBM这样一个建议，又邀请IBM公司来帮助他们建IPD。我们可以看到，华为在这方面花费很多时间，大概5-8年的时间，最后把这事做成了。花了多少钱呢？据说花了15个亿人民以上，所以这是一项艰苦卓绝的工作，华为之所以这样去做，是因为它懂得与西方企业竞争，与狼共舞。而他们的市场策略，是基于他们的能力的，这很重要。

        我们不能表面上说，我有个营销策略，我有个市场策略，我突发奇招，什么的招数。西方公司与你竞争，是基于它的研发的短周期、高强度推出新产品的能力，它的市场策略十分简单，在你没推出新产品之前，它提高售价，等到你推出的时候，它降低售价，然后同时冲量。所以他两头都占便宜，上面是超额利润，下面是规模经济。

        所以，我们得一个很重要的启示：企业必须要有自己的核心能力，必须依赖于市场的核心能力，来制定市场策略，这样我们才能有效，而且这种有效性能表现在可持续上。不是今天想一招，明天想一招，几年之后发现，你的策略根本没有内在联系，而且你的策略也不可以强化你的核心竞争力。所以华为在与狼共舞的过程中懂得这一点，这个是我们今天必须要学会的。

        当然，推行IPD是场变革，它成功的标准不在于我们编制了多少流程与模板，培训了多少人，而是企业从上到下人员的思想是否发生了改变，旧的工作习惯是否发生了改变。在当前的时代，愿不愿意接受变化，善不善于接受变化，都是判断企业是否具有竞争力的标准。同时，变革虽然看似是个短期行为，很多人认为变革在于瞬间的决心，其实更重要的在于持之以恒的恒心，华为用了10年才使IPD深入到每个华为人的心里，现在IPD几乎成为华为的代名词，就像之前丰田的精益生产。

        IPD之与杰克已经处在一个前所未有的重要位置，诚如郭总所言“营销只能成就十亿级企业，研发能成就百亿级企业”，追求“全球缝制设备第一品牌”的杰克从营销驱动型组织转化为研发驱动型组织已迫在眉睫，每一个杰克人都要深刻认识到这一点，一场随之而来的重大组织变革即将到来，组织变革之前是思想的变革，没有溶于血液的思想转变就不会有IPD的成功。