郭卫星：营销只能成就十亿级企业，研发却能成就百亿级企业

       我最近在思考一个问题，单纯靠营销和成本驱动的企业究竟能走多远？

       我认为，这条路会越走越艰难。我们发现，越是在低端市场上竞争，价格战会越明显，从营销驱动转为研发驱动，才能实现更大突破。营销只能成就十亿级企业，研发却能成就百亿级企业。要把企业做得体量更大，基业长青，必须要靠研发创新。

       从市场竞争这个层面看，客户需求变化特别快，产品生命周期越来越短，不是产品坏了要换，而是其他因素导致产品生命周期缩短，如果不做好研发管理，从供应商到经销商，从采购到售后都会遇到越来越多的麻烦，这个麻烦不是我们自找的，而是市场不断倒逼我们做产品开发，做创新。

       你说，我能不能不遇到这些问题，可以，企业倒闭。

       企业生存唯一要做的就是持续变革，大家不要抵触变革，要拥抱变革，解决部门扯皮问题就要把研发项目按进度保质完成，如何把研发项目按进度保质完成，就是把产品管理推行下去。

       我觉得职能式的部门结构是推行IPD的硬伤，杰克这么多年来形成的垂直职能文化氛围很浓，过去靠这个文化，效率很高，今后再靠这个支撑下去是有问题的。

       我们用了变革这个词，因为变革更能说明IPD的性能，真的要做IPD变革，第一步是思想变革，第二步组织变革，第三步流程优化，第四步关注项目。

       就我个人而言，我更多的精力会放在思想和组织上而不是放在项目上。流程的设计会通过处理样本的方式，如做两到三个样本项目来完善流程，只要我们把PDT这个团队打造好，把组织机构调整好，流程自然就会有了，这是自然而然的结果。

       IPD变革总得来说是从上到下，从思想文化到组织流程的变革，需要全员深入理解IPD，培训培训再培训，不换思想就换脑袋。

       大研发组织的概念，大家不要理解成产品开发过程的研发，跨部门的团队协作是成功的关键，我们一定要从职能导向转换成流程导向。

       第三部分是流程，我们要优化一部分流程，把一些流程做实。实际上我们有自己的标准流程，但我们的流程还很难适应涵盖不同产品线、不同产品项目开发类别。比如，开发裁床和开发缝纫机能不能用同样的标准？开发平缝机和开发包缝机是不是同样的标准流程？开发一个全新的产品和改进一个老产品是不是同样的标准和流程？这些都是需要进一步确认的。

       现在我们缺乏一些关键的子流程，如研发采购的流程到底应该是怎么样的？大批量采购流程该如何有效区别开？谁来主导这个流程？等等，都要进一步再明确。在做项目指导的时候先把一些关键的子流程先提上来，要先僵化，后优化，再固化。

       先实施一个简单版的IPD，再不断优化，过去我们做IPD就是想得太大、太细、太复杂，任命太多的团队，想了太多的细节，现在我们要把它做实，用不起来的，删掉，不知道怎么用的，也删掉，关键流程先做，当然会继续改进关键过程。

       IPD成功的关键是跨部门的团队模式，接下来流程化，实际上跨部门协作好的，流程就显得不那么重要，流程的目的就是有效的执行跨部门协作。大家不要搞反了，正因为跨部门协作有困难，所以才需要一些流程，流程接下去的目的是干嘛？是解决跨部门协作不好，所以这叫市场化、团队化、流程化的跨部门运行机制，这也是我们希望通过两到三年的努力能够达到的一个水平。