“中国制造”向“中国创造”转型中不可或缺的部分

       最近两年，国家在为“中国制造”自豪的同时，也颇感忧虑，光有中国制造仅仅是掐住了价值链的最低端，难以形成强大的竞争能力，而且对环境造成污染。因此，实现从“中国制造”向“中国创造”的转型，建立创新型的国家，才能在未来的竞争中胜出。在这种市场的驱动下，专注于研发管理领域的专业咨询公司应运而生。

       由于研发管理咨询的专业性和咨询客户的行业特点，研发的变革管理重在实施，必须根据企业的具体情况量身定制解决方案、配合相应的实施步骤。当然，仅有理论知识或者相应的流程和模板，没有真正在研发部门工作过、没有从事过具体产品开发的人是很难保证研发的变革管理能够落地执行的。

       按照国际研发变革管理的实践，一般将研发咨询分为三个阶段来进行，每个阶段均有不同的阶段目标和操作重点，这三个阶段一般如下所示：

       第一阶段：现状诊断

       现状诊断阶段一般会持续一个月左右，由咨询顾问和客户方的项目团队构成，先进行NPD－CMM/CMMI™方法论和业界最佳实践的培训，然后深入公司各关键的部门进行访谈和调研，站在全流程的角度确认企业研发管理方面与业界最佳实践的差距，这些调研和访谈主要集中在研发的组织体系、研发的业务流程体系、研发的项目管理体系、研发的绩效管理体系和研发管理的IT管理，访谈的对象不仅仅是研发部门的人员，还有与产品开发业务相关的各个环节的人，因为研发是整个公司级贯穿全流程的业务。通过确认差距之后，可以制定研发管理改进的框架，同时在全公司组织大规模的关于第一阶段诊断报告的培训和学习活动，深入探讨，这是各环节对问题达成共识的一个过程：确认要实现变革，将业界最佳的实践案例移植到需变革的公司。根据我们的经验，大部分公司认为在研发管理中存在的问题他们都非常清楚，但并不是所有人对这些问题都能达成共识，并能站在全流程的角度来看公司研发管理方面存在的其他问题，所以第一阶段全体人员的深入学习就显得更加重要了。

       第二阶段：体系设计

       开始设计公司的项目管理体系、研发的人力资源管理体系（包括研发的职位、任职资格管理、绩效管理等体系），方案的设计工作强调客户的业务人员的高度参与，谁执行这个流程就必须参与到这个流程的讨论和制定中去，这也是保证未来的体系能够在公司推行落实的重要基础，因为未来的体系是我们自己设计的，难道我们自己还不执行吗？体系设计完成后要制定方案的推行策略，开始启动变革管理的实质工作。

       第三阶段：体系推行和修正

       方案推行实施前，必须先做大量的培训和宣传，然后选择试点项目，通过试点项目的试运行，保证设计的研发管理体系是否适合企业现状。试点项目的选择具有非常重要的意义，必须是公司各层面都非常关注的项目，必须成功，不能失败。

       贯穿始终的变革管理

       业务变革包括两个主要方面的内容：组织、流程。首先要作的是流程方面的变革，然后是组织结构的变化。世界级领先公司的产品开发流程是一个全方位的、跨部门的流程，产品开发是全公司行为。要实现这种转变，必须要进行变革管理，很多公司在重整项目中非常重视流程和技术的变化但忽略了人的变化，最终导致失败。

       麦可·亨尔在他的《企业重整》（Reengineering the corporation)中讲到：“变更管理是整个流程重整里面最难的一点，如果人们从心里拒绝变革管理，任何流程改革、技术改革都将失败”。

       因为一切变化最终都是要通过人来实现，只有人改变了，才会有角色、职责的变更。在变革的过程中，人是最容易受到冲击的，因为变革使人面临着太多的不确定因素，这些不确定因素就会导致人对变革产生抵触和怀疑的态度，所以公司高层领导需要及时站出来为变革保驾护航，坚信公司在朝着正确的方向前进，转变他们的态度，让他们也能够拥抱变化，适应公司的发展。