“多品牌”之惑：是否是个美丽的陷阱

    杉杉的理想是，利用其“多品牌、国际化”的战略，通过收购与参股的方式，计划到2010年达到几十个服装品牌，使更多的“杉杉”漫天飞舞，响彻世界。然而，现实却无情地给杉杉泼了一盆冷水，这使得杉杉曾经的梦想开始变得像一个肥皂泡，看似美丽万千，实则难以触及。
 
　　“多品牌”之惑：一个美丽的陷阱？
 
　　如果世界上真有料事如神的预言家，他也未必能够预见，一个曾经在宁波某个小镇出了名的烂山芋、严重亏损到资不抵债的小小服装厂，经过一番整治，竟然一度成为连续七年占据国内西服销售冠军宝座的“世界经济高成长性公司”和“中国重点建设企业”。
 
　　无论从哪种意义来考量，杉杉集团显然都无愧于一个曾经成功过、曾经辉煌过的企业，但事实是，或许正是因为往昔如日中天般的辉煌，直接导致了杉杉领导层其后的决策失误，并在辉煌过后，成为服装界乃至企业界企业因盲目追求多品牌而转型失败的典型案例。
 
　　七年荣耀一朝断腕
 
　　从1989年郑永刚接手杉杉的前身——“宁波甬港服装厂”以来，这个军人出生且颇具儒将风度的企业家带领杉杉一路猛跑，并在国内服装界第一个提出了品牌发展战略，喊出了“杉杉要做中国西服第一品牌”的口号。
 
　　三年后，在人们一片惊异的目光中，杉杉率先完成了集生产、供应、销售于一体的市场网络体系，这也是当时国内服装界最大的市场网络体系。
 
　　依托完备的市场网络和渠道，杉杉的西服销售开始迅猛增长，向全国市场扩张，从1993年开始，杉杉西服的市场占有率已在全国服装品牌中遥遥领先，并由此奠定了其今后连续七年的西服冠军宝座。
 
　　权威调查显示，1996年，杉杉服装的市场占有率已经达到了25%，领先于紧随其后的雅戈尔近20个百分点。
 
　　从1993年到1999年，最高时杉杉曾占有整个市场份额的37%，利润率最高时达到行业平均水平的50余倍。杉杉的飞速发展，甚至还引起了国外经济学家的高度关注，世界经济论坛连续三年将杉杉评定为“世界经济高成长性公司”。
 
　　而被行业人士喻为“巴顿将军”的杉杉集团掌门人郑永刚，也一度以其儒雅刚毅、决策果断的行事作风引得其他服装企业主纷纷效仿。
 
　　就在杉杉集团的高赢利和迅猛发展态势进行得如火如荼之时，1999年10月开始，杉杉集团的“战略转型”计划开始启动，并重新定位其所拥有的核心优势，转而将自己的服装加工厂管理权交于外人手中，实行销售外包，并将集团的工作重点转向品牌开发、设计和推广的产业高附加值部分。
 
　　按照杉杉方面的说法，杉杉此举是“壮士断腕”，称此次改革将与国际接轨，并对其今后的“多品牌、国际化”战略打下扎实的基础，为杉杉集团“在2010年拥有30个左右品牌、其中70%为国际品牌”的目标做好铺垫。而杉杉这一举动，同样也博得了当时社会各界的喝彩声声，并被专家称作是“中国服装界的一次大胆超前的尝试”。
 
　　但后来的事实证明，杉杉梦想中的“多品牌、国际化”，只能是一厢情愿的美梦而已。
 
　　六年阵痛前路难卜
 
　　除了防弹衣什么都想做，杉杉运用其几年经营所获的丰厚资金和上市后的资金积累，将产品经营转向品牌经营，在全国甚至是世界范围内招聘大牌服装设计师，并开始向国内的高、中、低档服装市场全线铺开，目标是“囊括中国市场13亿消费者需求”。
 
　　为此，以中国驰名商标“杉杉”为依托和领衔，通过与法国、意大利、日本等国际一流公司的战略合作和联盟，玫瑰黛微、意丹奴、玛珂•；爱萨尼等国际品牌在最短的时间内如雨后春笋般涌出，杉杉的“子品牌”开始漫天飞舞。
 
　　而就在杉杉倾入巨资雄心勃勃准备大干一场的猛烈攻势宣传下，无论是杉杉的领导层，还是其经销商、消费者，都对在不久的将来在中国市场出现一个更时尚、品牌影响力更大的杉杉而期盼不已。
 
　　但在现实中，杉杉的“多品牌”策略注定只能是黄粱美梦。一个可以佐证的例子是，就在杉杉进行“多品牌、国际化”战略改革的次年，也就是2000年，杉杉品牌在市场的销售份额出现滑坡，下降额度高达12%，市场份额第一次从“七连冠”的宝座上跌落，并被同处宁波的劲敌雅戈尔成功超越。据业内人士观察，在杉杉的大张旗鼓进行战略改革的同时，雅戈尔也正用11亿元的巨资兴建自有渠道，打通上下产业链，其做法恰好限制和影响了杉杉过去引以为傲的销售渠道和销售规模。也就是自那一年开始，雅戈尔就一直牢牢占据了在中国市场的服装品牌销售龙头位置，并保持至今。