“天鹤”归来——探索天门纺机如何在改制中做到不留尾巴

　　从2000年的《“天鹤”为何要远嫁》，到2005年《寻访远嫁的“天鹤”》，中国纺织报关注天门纺机改制已历时7年。此前关注的重点，基本上是围绕企业如何走出困境、建立新的工作机制等话题。而此次，当记者再次走进这家企业时，发现它的改革成果，不仅表现在公司本身业已完善的制度上，更表现在它对企业体制改革的深入认识中——

　　4月3日下午5点，落日余晖下的板件车间外，十几个工人谈笑着走了过去。这是下班时间，也是吃饭时间。不远处的职工食堂已经准备好了十几道菜肴，那里就是他们的目的地。

　　看到记者，工人们的表情没有变化。这依然是他们平凡的一天：在宽敞的车间工作，在准确的时间下班，在食堂吃提供了22%餐费补助的饭菜。

　　这里是天门纺机，这个场景是天门纺机平常的一个剪影。自7年前改制后，几乎所有人都已经适应这种生活了。

　　但除了沈方勇，天门纺机的总经理，7年前主导企业改制的关键人物。

　　“天鹤”曾远嫁

　　沈方勇并不避讳谈7年前的改制事件，虽然回忆当时所承受的压力并不是一件十分幸福的事情。“改制势在必行，但关键是选择什么时候改和怎么改。”他说。

　　时任湖北天鹤纺机股份有限公司董事长、总经理的沈方勇，正赶上多事之秋：受东南亚金融危机影响，全国纺织行业形势急剧下滑，公司负债超过9700万元，而公司总资产才刚过5000万元；1400多名职工，实际工作的技术工人只有不到200人，相当于这200人养活着另外1200多名非一线职工。“旧的国有企业的毛病，我们都有了。”沈方勇说。

　　公司濒临倒闭，沈方勇心急如焚。此时他已下定了改制决心，虽然此时国家尚未正式出台国有企业改制的政策法规，天门所有的企业也都在观望等待。

　　经过多方努力，天鹤与北京一家公司谈起了合作。但最初这家企业对收购天鹤纺机的净资产并没有十足的信心，1999年至2000年，沈方勇同天门市政府领导几次赴北京进行磋商，最终落实了这一资产转让意向。