一家上海企业"走出去"的故事:负负何以得正

　　中国缝制设备生产企业上工申贝自身经营困难，却在2005年“小吃大”并购了位居世界同行老三的德国杜克普·阿德勒公司，当时后者也处于亏损。

　　上工申贝集团传来消息，2006年上工申贝销售收入比增近半，杜克普公司继并购当年扭亏为盈后，去年销售收入又增长17.6%，净利润增长3倍。

　　在诸多中国企业走出去的例子中，这是可圈可点的成功案例之一。负负何以得正？请看三道乘法———

　　“我们要出去”ד你们要进来”

　　并购之初，面临“双负局面”：杜克普公司虽站在全球缝制机械金字塔顶端，却因欧美市场萎缩、制造成本抬升而连年亏损；上工申贝虽是中国缝纫机产业创始者，但研发力量不敌国际品牌，灵活性不如民营新秀，两面夹击下陷入困境。

　　为了接近远离自己的中国市场，杜克普把94.98%的股权卖给上工。进驻世界高端市场，则是并购带给上工申贝的大好机会。然而，要获取信任、分享市场并非易事。上工申贝董事长张敏记忆犹新的，是相隔一年的两封联名信。并购刚完成，杜克普公司工会联名来信：他们担心技术被掏空、市场被挤占，最后裁员关厂，愿以每年减薪300万欧元为条件换一个“三年不裁员”的承诺。张敏没答应，大股东不能失去决断权，同时他相信整合可以救上工申贝，也可以救杜克普。

　　大刀阔斧的整合开始了：精简欧美销售机构，撤移冗员加强亚洲销售。在上海组建2家新企业，一家搞制造，一家搞贸易，专事杜克普公司DA品牌在中国的发展，管理权放给杜克普公司，业绩与其直接挂钩。这下德国人来劲了，挑选出符合中国市场的产品转移到上海生产，省下大量成本。自己的贸易公司做市场，远比过去靠代理有效，短短几个月间就实现销售6000台，收入增加近4000万元。同时折价处置库存，控制应收账款，回笼流动资金。

　　一年后，德方工会又来信了，对上工申贝不裁员、不降薪表示感谢，字里行间透出对杜克普复兴的喜悦。

　　启示：一项调研显示，全球范围内企业并购的失败案例中，有80%源于并购后的整合。收购不易，整合更难。中国企业“走出去”不是为并购而并购，而是要凭借并购使自身走上国际舞台。学会统盘考虑、跨国管理，是成为全球性企业的第一课。

　　德国技术×中国制造

　　都说中国企业买了外国企业，先进技术及其背后的产品高附加值就到了嘴边。杜克普公司拥有200多项注册专利，尖端技术几乎涵盖缝制设备所有高端领域。但要引入这些技术，上工的消化能力面临考验。

　　消化先进技术，没人才不行。近年来，上工申贝业绩下滑，大量人才流失。并购杜克普后，上工申贝不吝重金引进技术管理人才，放眼全球招募有经验、懂技术的“帅才”。新组建的生产厂启用德国老牌缝纫机企业百福公司的高级管理人员，64岁的施瓦兹担纲执行总经理。在他的指挥下，杜克普生产技术引入中国完全不打折扣。