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战略性节约与战术性浪费

    战略性的节约是真节约,战术性的节约是假节约

      韦尔奇的商业意识中有三个核心理念:生意是要赚钱的;生意是依靠人才的;生意内容是在不断变化和发展的。而一切的一切又都会归结到第一条,生意是要赚钱的。要赚钱肯定就要思考两个内容:一个是成本,一个是利润。


      请从自己的角度思考一个问题,当你决定买一部手机时,先考虑支出还是先考虑自己的用途?再从商业的角度思考另两个问题:IBM出售个人电脑事业部是因为成本太高,还是因为利润太少?联想集团将手机事业部出售是因为利润太少,还是因为成本太高?


      一个商人在做商业决策时,在成本和收益方面是如何考量和权衡的呢?芸芸众生的特点是做任何采购决策时,本能是先考虑成本,或者在考虑的过程中,成本占较大的比重。而真正合格的生意人,首先考虑的是收益,或者考虑收益的比重绝对大。甚至可以为了将得到收益而付出明显较多的成本。这是商业社会的铁律,也是杰克·韦尔奇各种企业管理思想的核心。


      中国的许多大型企业已经陷入了成本的陷阱,不仅向供应商施加压力,同时对员工尽量压榨,在各种生意的必须支出中消减一切能够节省的成本。比如,超市冷冻食品柜的冷冻温度并不是食品保存应该的温度,因为要节电。不仅企业,消费者也容易陷入成本陷阱,比如,给孩子买便宜的铅笔,结果是写几个字,笔芯就断,因此不断地削,结果一支铅笔仅用3天,而价格稍微贵上25%的铅笔,却完全可以用上一个月。


      难道努力节省成本不对吗?


      关键是如何看待成本。


      韦尔奇管理思想的核心:在商业决策中,首先考虑收益,甚至为了将得到收益而付出明显较多的成本。


      在许多企业家眼里,成本是单一的,是绝对的,不是相对的。在韦尔奇眼里,成本是相对的,是多元的,是权衡了收益以后的成本。比如1981年,韦尔奇上任后裁员,缩减开支,缩小办公面积,延长电子设备的更换周期等,许多项目节省的费用仅区区十几万美元,韦尔奇仍然要过问;而同期,他却关注一个年亏损70万美元的子公司,要知道,1980年的通用电气年周转金额是268亿美元,可谓财大气粗。


      与此同时,1982年,他挥笔拨出280万美元翻修克劳维尔学院。其中的成本、收益在韦尔奇的心中又是如何计算的?不难看出,在韦尔奇眼里,成本不是单一的绝对数字,相对通用规模,280万美元不算多,但是,如果280万美元无法产出超过280万美元的收益,这个成本就要被砍掉。单看280万美元挺多的,但是,如果可以产出2800万美元的收益,这就根本不是“成本”。韦尔奇的管理本质是相对成本概念。


      韦尔奇的管理本质是相对成本概念。不是多和少的相对数量概念,而是值得与否的“价值”取向。


      在中国,华为算得上是大公司了。2007年,鉴于公司海外销售人员谈判技巧严重不足,带来不少损失,华为公司决定给这些战斗在一线的营销人员安排一次培训。华为学院经过慎重挑选,决定聘用业内一位资深谈判培训顾问,进入了合同阶段,却因为该讲师要求报销商务舱机票以及五星级酒店的费用,而最终决定取消与这位讲师的合作。取消之后留下了一句意味深长的话:“我们要找一个纯朴的老师。”


      在斯隆管理学院第一课下课前,韦尔奇抛出一个问题:省钱在企业中什么时候是错误呢?一个貌似简单、细究却足以决定一个企业的百年战略的问题。任何时候,都值得企业家们思考。


      同样是企业培训,同样是解决企业的问题,同样是如何看待支出的成本,这位华为的经办人的思维及要求确实“纯朴”,这个要求没有错误。省钱在企业中什么时候会是错误呢?这是韦尔奇在斯隆管理学院第一课下课前要求学员思考的重要问题。


      这个问题的深刻性表现在:问题是简单的,而沿着这个思路的思考却非常广泛、长远、深刻,深刻到足以决定一个企业的百年战略。


      通常情况下,省钱给企业带来的都是灾难,只要以绝对成本为唯一导向,该企业在行业的竞争力立刻就开始走下坡了。


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