战略性节约与战术性浪费

战略性的节约是真节约，战术性的节约是假节约

　　韦尔奇的商业意识中有三个核心理念：生意是要赚钱的；生意是依靠人才的；生意内容是在不断变化和发展的。而一切的一切又都会归结到第一条，生意是要赚钱的。要赚钱肯定就要思考两个内容：一个是成本，一个是利润。

　　请从自己的角度思考一个问题，当你决定买一部手机时，先考虑支出还是先考虑自己的用途？再从商业的角度思考另两个问题：IBM出售个人电脑事业部是因为成本太高，还是因为利润太少？联想集团将手机事业部出售是因为利润太少，还是因为成本太高？

　　一个商人在做商业决策时，在成本和收益方面是如何考量和权衡的呢？芸芸众生的特点是做任何采购决策时，本能是先考虑成本，或者在考虑的过程中，成本占较大的比重。而真正合格的生意人，首先考虑的是收益，或者考虑收益的比重绝对大。甚至可以为了将得到收益而付出明显较多的成本。这是商业社会的铁律，也是杰克·韦尔奇各种企业管理思想的核心。

　　中国的许多大型企业已经陷入了成本的陷阱，不仅向供应商施加压力，同时对员工尽量压榨，在各种生意的必须支出中消减一切能够节省的成本。比如，超市冷冻食品柜的冷冻温度并不是食品保存应该的温度，因为要节电。不仅企业，消费者也容易陷入成本陷阱，比如，给孩子买便宜的铅笔，结果是写几个字，笔芯就断，因此不断地削，结果一支铅笔仅用3天，而价格稍微贵上25%的铅笔，却完全可以用上一个月。

　　难道努力节省成本不对吗？

　　关键是如何看待成本。

　　韦尔奇管理思想的核心：在商业决策中，首先考虑收益，甚至为了将得到收益而付出明显较多的成本。

　　在许多企业家眼里，成本是单一的，是绝对的，不是相对的。在韦尔奇眼里，成本是相对的，是多元的，是权衡了收益以后的成本。比如1981年，韦尔奇上任后裁员，缩减开支，缩小办公面积，延长电子设备的更换周期等，许多项目节省的费用仅区区十几万美元，韦尔奇仍然要过问；而同期，他却关注一个年亏损70万美元的子公司，要知道，1980年的通用电气年周转金额是268亿美元，可谓财大气粗。

　　与此同时，1982年，他挥笔拨出280万美元翻修克劳维尔学院。其中的成本、收益在韦尔奇的心中又是如何计算的？不难看出，在韦尔奇眼里，成本不是单一的绝对数字，相对通用规模，280万美元不算多，但是，如果280万美元无法产出超过280万美元的收益，这个成本就要被砍掉。单看280万美元挺多的，但是，如果可以产出2800万美元的收益，这就根本不是“成本”。韦尔奇的管理本质是相对成本概念。

　　韦尔奇的管理本质是相对成本概念。不是多和少的相对数量概念，而是值得与否的“价值”取向。

　　在中国，华为算得上是大公司了。2007年，鉴于公司海外销售人员谈判技巧严重不足，带来不少损失，华为公司决定给这些战斗在一线的营销人员安排一次培训。华为学院经过慎重挑选，决定聘用业内一位资深谈判培训顾问，进入了合同阶段，却因为该讲师要求报销商务舱机票以及五星级酒店的费用，而最终决定取消与这位讲师的合作。取消之后留下了一句意味深长的话：“我们要找一个纯朴的老师。”

　　在斯隆管理学院第一课下课前，韦尔奇抛出一个问题：省钱在企业中什么时候是错误呢？一个貌似简单、细究却足以决定一个企业的百年战略的问题。任何时候，都值得企业家们思考。

　　同样是企业培训，同样是解决企业的问题，同样是如何看待支出的成本，这位华为的经办人的思维及要求确实“纯朴”，这个要求没有错误。省钱在企业中什么时候会是错误呢？这是韦尔奇在斯隆管理学院第一课下课前要求学员思考的重要问题。

　　这个问题的深刻性表现在：问题是简单的，而沿着这个思路的思考却非常广泛、长远、深刻，深刻到足以决定一个企业的百年战略。

　　通常情况下，省钱给企业带来的都是灾难，只要以绝对成本为唯一导向，该企业在行业的竞争力立刻就开始走下坡了。