现代化管理机制迎来“杰克”春天

        从赵新庆执掌杰克股份至今已近一年半，这一年半时间里，国际领先的直驱无油技术广泛应用公司各个缝纫机产品线；清洁缝纫填补了行业空白；特种机生产质量、产能稳步提升；新型双针系列已形成一定生产规模；质量改进取得实质性进展；精益化生产，6SIGMA项目取得巨大的经济效益。

        早在一年多前，杰克当家人阮积祥作出震惊业内的大决定，将杰克股份董事长之位让于“空降兵”――原西安标准公司董事长赵新庆，完全打破家族管理模式，彻底放权于外人经营管理，这在民营企业众多的浙江，也属首家。

        多年来，杰克以管理机制为突破口，彻底摒弃民营企业“任人惟亲”传统，运用赛马相马机制，引导员工竞聘上岗，多位优秀年轻的员工走向高层管理岗位，早在2003年，公司便大胆提升在车间锻炼四年的28岁中国农业大学毕业生郭卫星为杰克股份总经理，迈开了台州民企用人之先河；同时，公司积极探索人力资源管理的新模式，推出“三工并存，动态转换”的考核制度，把全体员工按个人能力、技术水平和综合素质的高低划分为“优秀员工”、“合格员工”、“培训员工”三个档次，好的升，差的降。此举有效地激发了员工的潜能，使每个人的价值得以真正体现。

        在机构设置上，公司将原有15个车间减少至10个，并设立“大部制”，撤销车间组长、部分车间主任，减少层级关系，使管理趋向扁平，执行力得到大大增强；公司取消职务称呼，推行昵称制，彻底打破层级制度，创造无障碍沟通，建立了和谐的企业氛围。

        在管理模式上，杰克把科研开发和市场营销放在靠前的位置，通过机构改革和重组，引导资源重新分配，加快企业管理模式由“橄榄型”向“哑铃型”转变，初步形成了市场营销和科研开发“两头大”，生产制造环节“中间小”的“哑铃型”管理模式，企业的竞争力进一步增强。

        此外，公司运用平衡计分卡，将个人绩效考核与财务、客户、内部运营、学习成长有效结合，建立完善的以职位为分析依据，以岗位等级为标准的薪酬体系，创建以绩效为导向的企业文化。

在此过程中，企业内部营造了浓厚的市场氛围，在市场链的拉动下，杰克已不满足于国内市场，转而加快了营销国际化的步伐，同时，研发模式也由跟随式逐步转变为自主研发式。在市场低迷的情况下，杰克产品在广东、浙江、福建、河南、江苏等各地市场的发展势头强劲，外销也占了销量的三分之一以上，杰克正越来越显现着新型管理机制带来的发展春天。