中国鞋企如何完成产业的升级换代？

        面对持续的金融海啸冲击，作为劳动密集型的中国鞋业遭遇了市场寒冬。由于许多中小鞋企以OEM为主开展生产，处于产业链低端，而且缺乏研发、品牌与国际渠道，再加上客户单一，抗风险能力非常弱。然而，就在不少南方鞋企裁员、减产以应对危机，中国鞋业“四面楚歌”的时刻，青岛亨达集团却逆市而动，凭借其深厚的生产研发能力，快速调头内销，引起业界广泛关注。那么，“亨达模式”究竟给了我们哪些启发?中国鞋业又该如何从低端走向中高端市场、从数量型向品质型和效益型转变，如何完成产业的升级换代呢?

　　技术创新：拉动周边产业圈发展

青岛亨达集团有限公司是1984年成立的民营企业，在与耐克、阿迪达斯、百丽等众多品牌的竞争中，在夹缝中已经生存了25年。作为中国最大的制鞋企业之一，这家企业保持了30%左右的增速。相关数据显示，2008年亨达集团销售收入、利税分别比上年增长35%、36%。
正如亨达集团董事长王吉万所说：“亨达经历了数次市场危机，但一直活了下来，关键是在每一个转型升级当口都没错过。及时完成转型升级，是这个企业能够活下来的根本原因。”

　　毫无疑问，支撑亨达集团飞速发展的强大推动力首先来自于企业的技术创新。

　　据了解，亨达聘请了意大利著名的设计大师法比埃为总设计师，并通过与派诺蒙、英柯兰等国际一流的皮鞋企业在技术上的合作，建立了国内先进的企业技术中心。2000年，企业技术中心被认定为青岛市市级技术中心，2005年又通过了省级技术中心的认证。

　　同时，为适应技术研究的需要，公司先后投资八百多万元人民币，购买了当前国内外一流的检测、检验设备，并通过信息系统的建立，形成了研、产、销于一体的系统化运作。公司还在广州、温州、泉州、成都等全国著名的鞋类产业前沿城市建立了新产品研发中心，通过科研网络的建设，形成了灵敏、迅速的信息整合应用体系。

      目前，企业申报并得到国家批准和授权的专利已达305项，150多项产品获得省级和国家大奖，参与制定行业和国家技术标准21个;在自主创新体系的运转中，公司每天有上百款新鞋试制，30余款新鞋上市。

　　同时，在与国外大型制鞋企业的合作中，亨达通过引进、消化、吸收并进行二次创新的系统工程，迅速提升了企业的研发水平。亨达通过与世界第一女鞋品牌NINEWEST(九西)、美国派诺蒙、日本HUSKY等国际一流公司的合作，迅速吸收其一流的制鞋技术和研发理念，并在与其专家的交流学习中，将研发成果进行二次研发，转化投产适应国内市场的需求，增强了企业吸收、转化、再创新的能力。

　　在企业的持续发展中，亨达不仅通过快速整合国内外资源，迅速提升企业自身的科研实力，而且积极为地区和同行业科研提升贡献力量。2006年，亨达以省级技术中心的研发资源，创建成立了“青岛亨达皮革研究所”，整合同行业资源进行开放式研究，研发成果直接惠及山东半岛地区同行业，快速拉动了半岛制鞋产业圈的发展，为半岛制鞋产业圈的崛起发挥了举足轻重的作用。

　　体制创新：完成企业流程再造

　　21世纪的市场竞争已从单纯的“资本经济”竞争开始向“知本经济”竞争迈进，在市场经济的大潮中，面对经济一体化的汹涌浪潮，如何能寻找到一条适应当前市场现状，能让亨达保持长盛不衰的运作模式已成为当务之急。亨达人给出的答案就是进行股份制改革。
　　2003年，亨达集团正式完成了股份制改革，并在公司内部实施市场化运作。

　　将原先的私营企业“内部大锅饭”改制为产权明晰、优势互补、逐步接轨国际的现代企业集团公司。

　　回首这段改革的历史，亨达董事长王吉万深有感触：“品牌不仅是包装、形象，它是企业实力的一种体现，而品牌的提升必须要有一套内在的、新陈代谢的、可持续发展的企业机制。”

　　依托这一理论，王吉万在亨达集团实施了“企业流程再造工程”，围绕这个工作中心，亨达实施了包括亨达集团战略组织架构设计与部门权责分解、企业信息化改造工程、财务管理分析系统及会计核算控制系统、企业整体人力资源规划及管理模式的导入、品牌提升与实施工程、企业法律体系建设、企业整体管理体系整合等七大工程，并于2004年投资三千余万元建立了ERP信息管理系统，运用现代化的企业管理模式再造流程，运用科学的流程机制实现规范化管理，保证企业顺利地由以职能为核心的传统体制向以流程为核心的现代化企业转变，全面提升企业的核心竞争力。